盒馬對山姆發起砍一刀

圖片來源@視覺中國

文 | 20社，作者 | 羅立璇、王曉玲、賈陽

文 | 20社，作者 | 羅立璇、王曉玲、賈陽

最近幾天，上海用戶徐寧喜滋滋地發現，盒馬的產品頁面上多了一個特別顯眼的“移山價”標籤。“买了一個4KG的西瓜，只用了24塊！平時這西瓜都要30多的！”

很多網友也和徐寧一樣，發現了盒馬似乎在“商战”，也心領神會，這個移山價指向正是山姆。起因是，一名微博網友發現，盒馬和山姆正在圍繞8寸榴蓮千層蛋糕這個商品反復調價，發展到了盒馬一降價，山姆就比它便宜1元的程度，至今這個战役還在進行。

對此，盒馬官方對20社的回復是，盒馬會以愚公移山的匠人精神，不懈推進產品品質的精益求精，讓更多消費者了解來自中國多個產地以及來全球的更多好貨。“面向現代化超市的近百年歷史，盒馬只有8年歷史，還在學習和不斷進步中，值得我們用移山精神去學習和超越。”

進入這個類目的，多爲雞蛋、牛奶、肉類等被高頻消費的生鮮產品，約上百款，其中也不乏盒馬自有品牌。促銷活動周期從7月30日开始，配合买一送一、會員买返等活動。作爲最後撈到實惠的消費者，圍觀群衆只能是希望他們“撕得再響些”了。

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不論如何，盒馬確實在這個夏天在向行業老大哥發起一輪全新的挑战。生鮮行業已經很久沒有出現過類似战役。其實，在當下的市場環境，與其說盒馬真想打掉老大哥，不如說盒馬需要老大哥的名頭來一波助力，借山上青雲。

01 山姆是個好老師

從今天开始，“移山價”擴大了範圍，在上海之外，也登陸了北京。據悉，盒馬計劃進一步擴大“移山價”的城市範圍，但具體時間依然待定。

不得不說，盒馬給自己找了個好對標。

盒馬正在緊鑼密鼓地推動上市進程。今年1月，盒馬創始人兼CEO侯毅發出全員信，表示2022年是盒馬新零售的成熟期，主力業態盒馬鮮生實現盈利，“盒馬作爲一個新零售業態完成了第一階段的目標”。

在3月阿裏巴巴轟轟烈烈地進行歷史性拆分之後，盒馬和菜鳥的上市計劃就被擺到了桌面上。5月發布2023年財報之後，阿裏巴巴方面表示，盒馬作爲“阿裏巴巴探索新零售的標杆”，已形成清晰的商業模式和較爲明確的盈利前景。董事會已經批准盒馬啓動上市流程，預計將在未來6到12個月內完成。

就上市這個目標而言，盒馬有一個直接的挑战是，讓市場對自己進行合理的估值。根據路透社2022年7月的消息，盒馬當時在市場上尋求60億美元的估值融資，遠低於2022年年初100億美元的估值。

盒馬當時不被市場看好，除了資本市場低迷、自身情況未明的雙重影響以外，也是因爲競對公司過得也很艱難。其中最有代表性的是，號稱“生鮮電商第一股”的每日優鮮一直虧損、面臨退市困局，創始人徐正甚至一度被傳退居海外。

同時，傳統商超中竭力擁抱新零售的參賽者，也在經受巨大挑战。站隊騰訊的永輝超市，在2021年和2022年累計虧損超過67億元。站隊阿裏，甚至买下了社區商超品牌「盒小馬」51%股權的大潤發，則在2022財年虧損8.26億元，是大潤發所屬母公司高鑫零售上市以來的首次淨虧損。

沃爾瑪就是另外一個故事了。

盡管和同行一樣，沃爾瑪也在中國市場持續關店，2016年-2022年，沃爾瑪在中國內地共關閉超130家賣場。但是，沃爾瑪抓住了當下更加追求性價比的中國中產階級，實現了中國業務的穩步增長。

沃爾瑪在中國的業績可謂高歌猛進，根據2024財年Q1季報（2023年2-4月）沃爾瑪中國Q1的淨銷售額爲53億美元。同比增長28.3%，可比銷售額增長25.5%，電商業務淨銷售額增長54%。

這樣的增長，除了是因爲春節消費帶動以外，也是因爲整個季度沃爾瑪和山姆兩大業態以及電商業務表現強勁。其中，山姆自有品牌Member's Mark業績突出，獲得46%的銷售增長。

從沃爾瑪公司整體的態勢來看，得益於公司實現了100%的數字化，以及消費者正在繼續將支出從非必需品轉向生活必需品，他們的總收入達到了1523億美元，增長7.6%。更重要的是，沃爾瑪的市盈率超過了38；作爲對比，互聯網公司阿裏巴巴的市盈率，現在是23.4。

如果盒馬能向資本市場銷售一個中國沃爾瑪的故事，顯然是個好辦法。盒馬除了X會員店這一業務模式以外，對於自有商品的开發深度，也已經引起了山姆的警惕。根據路透社援引不具名內部人士稱，沃爾瑪中國區CEO朱曉靜在近日的一次內部講話中表示，山姆目前在中國的會員制商超市場中“遠遠領先於對手”。

但是，唯一可能對山姆構成競爭的是阿裏巴巴旗下的新零售商超品牌盒馬，因爲後者“在食品供應鏈上的優勢十分突出” 。

02 中產爭奪战

盒馬和山姆對上的當然不止榴蓮千層，而是一整套定位、战略和生態。

如果你生活在一二线城市，可能這兩年早已經對比過兩家的各種爆款產品。當然，最先比較的是兩家的年卡價格和收益。就算中國第一家山姆會員店早在20年前就已經在深圳开出來，需要先买會員卡才能進超市、購物這事兒，現在接受起來也有點難度。

山姆的年卡有兩檔，基礎卡260元，卓越卡680元。盒馬鮮生x會員費比山姆基礎卡便宜2元，每年258元，今年5月又推出了658元的鑽石卡，也比山姆卓越卡略低。當然，決定了买會員，這幾塊錢不重要，還得看看相應的權益。

對於山姆來說，自己的核心會員，也不會在乎每個月幾張運費費這種小優惠。山姆服務的會員，生活在一、二线城市，一般來說已經成家立業，也就是我們所說的中產家庭，更重要的是他們追求生活品質。

這些會員一年帶來的收入大概有多少呢？2021年底，沃爾瑪官網信息顯示，山姆會員商店中國付費會員數已超過400萬，近兩年這個數據沒有更新。不過，山姆的門店已經從2021年的34家擴張到了50家，相信會員數字也有相應增長。

如果按500萬會員來計算，山姆每年的會員費收入大約在13億元左右。對於零售業來說，這個數字來並不算多。根據中國連鎖經營協會(CCFA) 的榜單數據，沃爾瑪去年在中國的總營收爲1093億元，中國山姆會員店單店年營收也能達到10億元人民幣。

可是，零售是個彎腰撿鋼崩兒的行業，本身利潤並不高，那么這十億會員費在利潤中的佔比就相當可觀。或者說，會員店就是以會員費爲核心利潤來源。這就像前些年的某些新能源車企，並不是靠賣車賺錢，而是靠政府補貼。

所以，盒馬和山姆競爭的核心，是爭奪會員或者說中國的中產家庭。其實，這個市場也可以容納兩個巨頭。根據兩年前山姆的內部調研，中國一、二线城市中產家庭大概有7000萬。

麥肯錫有着更樂觀的預期，《2023麥肯錫中國消費者報告》認爲，隨着越來越多的家庭年收入超過16萬元人民幣，躋身上中產階級（Upper-middle-class）行列。“未來三年，中國有望再增加7100萬個上中產階級家庭。”

但倉儲會員店是近兩年最被看好的线下零售業態，競爭逐漸激烈，現在中國市場已經有十幾家會員超市。根據歐睿(Euromonitor)的數據，中國的倉儲式會員店去年的銷售額從4年前的18億美元增長到37億美元，增幅超過一倍。貝恩公司全球合夥人、大中華區消費品業務主席鄧旻信爲，倉儲式會員超市模式“是唯一的亮點”。

盒馬在追趕者中表現突出。去年年底，盒馬宣布全國258元付費用戶數接近300萬。這個數字和山姆仍有差距，但顯然引起了高度警惕。

實際上，盒馬的業態更加復雜，不僅有X會員店，還有300家市區內的盒馬鮮生和盒馬奧萊店。這些店不是會員制，但也以相應的優惠政策招募會員。從這個角度說，盒馬的潛在會員群體也不僅限於中產家庭，還有那些盒區房的年輕人。

對於兩個頭部玩家，價格战本身更像是一種默契的營銷活動，不太可能直接帶來會員轉化。畢竟會員商超能夠做到優質低價，主要是靠精簡SKU，在單一SKU上做到更大的量來獲得和供貨商的談判籌碼，讓利給會員。

而讓會員能夠愿意掏錢买卡，並在自己的店裏流連忘返，靠的是差異化的自有商品，這才是會員店的核心競爭力。

03 盒馬需要爲自己正名

盒馬太需要確認其商業模式的合理性了。

在阿裏進行1+6+N分拆後，屬於“N”的盒馬被媒體爆料，預計今年11月IPO。對此，盒馬不予置評。

但最近半年，盒馬的一系列動作，都在傳達一個信息——從降本增效，變爲積極地搶地盤，搶人頭。盒馬上一季度一口氣宣布在全國範圍內同時开出12家新店，涉及業態衆多，包括上海的5家盒馬奧萊店（主要銷售盒馬大店的臨期產品），主打低價下沉。

在過去幾年的各種零售風口包括前置倉、社區團購潮流裏，盒馬參與了，但沒有參與感，推出的對應業態很快就撤銷了；唯獨倉儲會員店這一風口，盒馬還在做，並表示要把X會員店繼續开到二线城市。

風口逐漸塵埃落定之後，不斷測試變換零售業態的盒馬，現在的最新形態大概是盒馬鮮生+盒馬X會員店+盒馬奧萊組成的“三架馬車”。三駕馬車分別指向的客群是城市泛中產、中產家庭和“下沉”消費人群。盒馬X會員店對標的就是山姆。

如果說過去兩年，盒馬與山姆、Costco的關系還類似於，中國零售創新者與其口中需要謙遜學習的零售商案例，那么在山姆开始急速擴張开店後，雙方的關系就變得更加微妙了。

第三方數據服務商月狐iBrand顯示，自去年10月起，山姆线下在營門店數大幅增長，目前已有50家线下在營門店，共覆蓋14個省份。

在上海的消費者徐寧同時有山姆和盒馬的會員，因爲家裏只有兩口人，日常在盒馬买食物，分量更合適；但偶爾也會去山姆大採購，“確實便宜”，而且“商品比盒馬MAX做得更好”。

月狐iBrand的數據也印證了這一點，山姆與盒馬的重合率達到43.1%，即山姆有近一半的用戶也安裝了盒馬，用戶與盒馬高度重合。且山姆的月活與盒馬的差距，正在肉眼可見地縮小。

尤其在今年的消費環境下，盒馬一邊需要堅守消費升級的陣线，一邊要順應人民群衆對低價的強烈需求。山姆不斷擴張對其高淨值消費者的爭奪，盒馬必然警惕。

侯毅顯然也意識到了這個問題，在上個月與聯商網的交流中，侯毅表示，“我們跟山姆、Costco的競爭，並不是會員店之間的競爭，而是盒馬全業態與他們的競爭。因爲我們面向的是同一客戶群——中產以上的消費群體。這些人不是在盒馬买就是在山姆买，這是我們今天面臨的挑战。比如，盒馬鮮生怎么樣把商品差異化能力進一步做強，把價格進一步做低。”

這就是價格战發生的背景。

從相似商品的降價噱頭，友商手裏搶奪用戶，再轉化成自己的會員，表面上非常合理。但盒馬必須解決這背後的更本質問題，你是在用一個業態混合的、商業模式仍待跑通的商業體，在跟一個已經順暢跑通、利潤率極其健康的商業模式賽跑。用低價短時間吸引一波用戶，無法掩蓋要解決這一問題的緊迫性。

侯毅向來一邊謙遜學習全球零售經驗、一邊對友商大肆开炮，向來自視爲探索創新零售業態的先鋒。盒馬的演化起伏，被深深染上侯毅本人的色彩。2019年與《財經》交流時，侯毅承認自己的短板是重經營、輕管理。這仍是盒馬現在的課題。

之前盒馬採購負責人在相關採訪中，頗爲自豪地將自己標榜爲“快時尚”公司——“快”在新品开發速度是傳統行業的3-4倍，“時尚”則體現在盒馬過去不斷創造出引領業內模仿的爆款產品。半年就有兩萬多的SKU進入了銷售渠道，其中有六千多個是自研發商品。

而另一公开數據顯示，盒馬門店生鮮SKU數在6000-8000個左右。簡單計算一下，就可以看到盒馬SKU迭代之迅速，新品研發力度之大。而這一“快時尚”模式，加上生鮮比服裝要嚴重的損耗率，盒馬要負擔的研發成本、管理成本和庫存壓力可見一斑。

這種情況下，盒馬要“向商品要流量，向供應鏈要效率”，對管理要求極高。

要知道，盒馬號稱要學習的Costco和山姆，其共同點是極力壓縮生鮮的佔比，SKU在5000上下，會更新SKU，但是一些經典爆品始終佔了重要位置，比如Costco4.99美元的烤雞，1.99美元的可樂漢堡套餐。

而在與山姆競爭的這個战場之外，侯毅曾對外明確表態，在2023年盒馬奧萊將作爲最重要的战略項目，沒有之一。

侯毅曾表示，“盒馬成功了，新零售就成功了”。多线作战的盒馬，是否能跑出一個基於中國市場生態的零售模式，現在馬上就到交答卷的時候了。

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