九卦 | 陳樹軍：中小銀行做好數字化、智能化轉型的思考和觀點

來 源 | 睿見Economy

2024年服貿會專題活動之一——“第六屆中國金融科技論壇”9月12日-13日在北京舉行，主題爲：科技賦能——金融業數字化轉型與應用。廊坊銀行黨委委員、副行長，中國互聯網協會數字金融委員會副主任陳樹軍出席並演講。

陳樹軍提出，新時代商業銀行應踐行“五全”服務策略，這不僅適用於大型銀行，也適用於中小銀行。第一，全量客戶經營。第二，全系產品營銷。第三，全旅程服務。第四，全生命周期服務。第五，全渠道交互。

以下爲演講實錄：

實

錄

陳樹軍：非常感謝組委會的邀請，提供了一個跟大家交流的寶貴機會。我叫陳樹軍，來自廊坊銀行。我曾經在中信銀行工作了二十年，長期從事零售銀行、數字金融業務。

我在銀行內部提出了“四化”策略：數字化、智能化、個性化、場景化。今天，結合論壇主題，結合中小銀行實際情況，跟大家匯報一下中小銀行數字化、智能化觀點和思路，歡迎各位專家批評指正。

一、中小銀行的六大特點

目前，國內中小銀行數量衆多，佔中國銀行數量的99%以上。我總結中小銀行有六大特點。

第一、實力比較弱，資產規模小，資本少；

第二、客戶量比較少，大家看下大行的年報，農行個人客戶量有8.62億、工行有7.20億，中小銀行客戶量基本上在幾百萬到幾千萬不等；

第三、產品不夠全面，很多中小銀行業務牌照不全，例如沒有信用卡業務、沒有基金代銷業務、沒有外匯業務；

第四、本地化經營，經營範圍比較窄；

第五、風控能力比較弱，風控專業程度、人才和技術都遠落後於大型銀行；

第六、人才比較缺乏，大量的優秀金融人才集聚在京滬廣深等頭部大中型城市，大量中小銀行位置偏遠，很難吸引到人才。

廊坊銀行位置非常好，位於北京、天津、雄安等邊三角形的中心，有利於吸引京津金融人才，但大量地處偏遠的異地中小銀行招募金融人才比較難。

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二、中小銀行的五大優勢

中小銀行具有五大優勢。第一、中小銀行與本地政府關系比較好，大部分中小銀行由本地政府設立，與政府關系深厚；第二、深耕本地客戶，在本地擁有局部客戶優勢。我歸納爲人熟、地熟、情況熟；第三、效率比較高，決策鏈條短，大行的市分行遇到重大事項需要上報省分行、總行，中小銀行總部就在本地，可以快速了解本地情況、快速決策；第四、靈活，中小銀行機制靈活、服務靈活；第五、服務的親民化程度比較高，大部分中小銀行都打出廣告“XX銀行，XX人自己的銀行”，例如廊坊銀行，也打出“廊坊銀行，廊坊人自己的銀行”的廣告，拉近與本地客戶的關系。

三、中小銀行當前面臨五大挑战

中小銀行當前面臨五大挑战，形勢非常嚴峻和復雜。

第一、房地產行業下行帶來三重衝擊。

一是所在城市房產價格下跌較深的中小銀行，存量房抵貸的抵押房產貶值程度較大，造成相當比例的資不抵債；

二是部分存量房抵貸到期之後不能原額授信了；

三是房地產下行帶來大量按揭貸款余額下降，原來按揭是銀行主要的貸款增長點之一。

第二、經濟轉型換擋期間，傳統產業產能過剩，經濟活動遇冷，新質生產力培育有一個過程，造成信貸需求減弱，部分中小銀行遇到了資產荒難題。

第三、競爭壓力增大，六大行、股份制銀行經過這么多年的數字化轉型，金融供給能力強大。在數字化轉型這場“軍備競賽”中，中小銀行沒有打贏，大行對中小銀行形成了數字鴻溝。當前情況下，大行爲了保持發展，還降價掐尖中小銀行中小微企業客戶，導致中小銀行客戶流失，貸款增長乏力。

第四、利差收窄，盈利能力下行，流動性管理壓力加大。

第五、不良上升，存量不良化解難，風控壓力很大。

四、數字化對商業銀行的五個提升

數字化給商業銀行帶來了五個方面的提升：

一是提升了金融服務的廣度。數字化帶來服務能力大幅提升，讓銀行可以服務更多客戶。尤其是銀行大量的長尾客戶、中小微企業客戶，你不運用好數字化是很難服務好的。通過數字化，例如AI語音機器人，能夠服務更多的客戶。

二是提升了金融服務的深度。銀行運用數字化，可以提供更加復雜、全面、綜合的金融服務，可以更好的服務客戶。

三是提升了金融服務的效率。

四是降低了服務成本。

五是提升了客戶體驗。

客戶體驗方面，數字化大幅提高了銀行服務线上客戶的能力。在座的各位，低頭就是线上客戶，低頭看手機，使用手機來管理你的銀行账戶；擡頭就是线下客戶，你擡頭看我，我們面對面交流，咱們就是在线下一個場景。

現在客戶數字化生存比例越來越高，銀行以客戶爲中心，客戶已經數字化了銀行必須做好數字化，必須跟着客戶行爲走，客戶行爲變化快你跟得要快，你變的慢就是服務差的銀行、客戶體驗不好的銀行。雖然中小銀行在數字化轉型方面也做了大量的工作，取得了很好的效果，但是中小銀行在跟隨客戶行爲變化上跟的非常喫力，與大行的差距依然較大。

五、中小銀行數字化轉型面臨的挑战

中小銀行數字化方面面臨的挑战主要是兩個：一個是战略方面，一個是战術方面。

战略方面，一是重視程度不夠，尤其是高層重視程度不夠，二是缺乏專業的數字化總體战略規劃，缺乏適合本行的數字化實施藍圖並長期堅持實施。

在战術上主要是六個方面，我在《清華金融評論》主辦的2024“銀行家論道”研討會，講了六個方面的挑战。一是業務引領能力不強，二是技術架構基礎弱，三是數據質量差，四是數據安全和隱私保護壓力大，五是數字化人才缺乏，六是科技資源不足。

關於數據質量方面，大行已經從ODS、數倉到數據湖、數據海，數據歸集、清洗、整理工作已經做了多年。早先，個人客戶數據標籤從300個到500個，前兩年是2200個左右，今年我了解到，一家頭部股份制銀行的個人客戶標籤達到了3700個。但大部分中小銀行數據沒有全部歸集、沒有清洗到位，客戶標籤基本上還在300-500個左右，對動態標籤採集不足、應用不足，這個方面差距很大。

六、中小銀行數字化轉型策略和方法

（一）總體策略

中小銀行數字化總體策略我梳理了五個策略。

第一是客戶第一，了解客戶的真實需求，深挖客戶需求。大部分銀行並沒有真的從客戶角度挖掘、梳理客戶需求，還是以自己的任務爲主導，這樣是無法做好數字化的。

第二是產能爲導，中小銀行數字化轉型還是要注重短期見效、邊建邊用邊出成果，圍繞銀行當前重點業務、重點產品，圍繞出產能，這樣才能得到領導的重視，得到資源的支持。

第三是急用先行，一些急迫的項目、當前關鍵業務需要放在首位。

第四是持續迭代，好產品、好服務都是持續迭代、優化出來的，畢其功於一役並不現實。

第五是確保基本服務，保持各類銀行科技系統的穩健、安全運轉。

（二）執行策略

中小銀行數字化執行策略，我梳理了五個策略：理战略、建隊伍、定重點、建敏捷和後復盤。

上述策略是我清華大學經管學院EMBA研究生論文中的論點，直接將結論告訴大家。

七、數字人、AIGC應用等智能化應用探索

關於智能化這塊，去年4月份我出席“科創中國”金融科技產業創新論壇時，發表了題爲《出圈後，銀行數字人如何走穩走好》的主題演講。我提了一個觀點：數字人塑形、機器人塑身、AI鑄魂。

塑形應用方面好多銀行都出了自己的數字人，中信集團的小信，招商銀行的小招等；塑身應用方面，早先網點大堂布置了不少金融服務機器人，實際上沒有靈魂，金融服務替代性很差，但是下一代，AI加持的新人形金融服務機器人呼之欲出，因爲有AI加持，金融專業能力將很強。當時我也梳理了數字人應用的內因和外因，外因方面梳理了需求側和供給側應用動機，並描述了11個應用場景。

去年國際服貿會“2023中國智能金融論壇”上，我做了一個《生成式人工智能應用於零售銀行的模式和場景》的專題分享。當時暢想了AIGC的應用場景，梳理了AIGC八個特徵，以及梳理了這八個特徵下的各類零售銀行應用場景。

時間關系不展开了，大家有機會可以到網上搜索查閱，內容非常豐富，當時關於智能化應用的思路、觀點至今還是有很好的借鑑作用。

八、新時代商業銀行“五全”服務策略

今年我提出了“五全”金融服務，這是新提的觀點，適用於大型銀行，也適用於中小銀行，供各位專家批評指正。

第一是全量客戶經營。隨着數字化轉型深入，金融服務能力提升，大行率先進入全量客戶經營時代，主要是在保持對VIP客戶專業客戶經理經營之外，紛紛开始集中經營長尾客戶。我了解到，一家股份制銀行去年通過對近億長尾客戶的經營，觸達客戶近10億次，提升帶動AUM增長2000多億元，取得了驚人的營銷服務效果。

第二是全系產品營銷。現在銀行產品種類多樣，6大行、12家股份制銀行產品非常全面，中小銀行產品種類相對較少。如何讓所有產品都要找到其對應客戶，貨找人、人找貨。怎么貨找人、怎么人找貨？智能營銷、精准營銷可以大幅提高匹配效率。

第三是全旅程服務。很多大行做了客戶旅程項目，中小銀行下一步也需要逐步落實。

第四是全生命周期服務。外資銀行有做，比如恆豐銀行曾提供全生命周期金融服務，國內興業銀行曾經做過。金融五篇大文章提出了養老金融，中小城商銀行、農商行服務老年客戶很有經驗；大部分銀行在服務中青年客戶方面經驗豐富；部分銀行推出了青少年銀行、兒童銀行服務，例如北京銀行打造兒童友好型銀行。將上述金融服務整合，銀行現在已經具備條件重新梳理推出全生命周期金融服務2.0版本。

最後一個是全渠道交互。用客戶交互管理來替代渠道管理，是我提的一個概念，包括交互對象、交互內容、交互頻次、交互方式等，時間關系不展开說了。我在2022世界電信和信息社會日大會“5G+智慧金融論壇”上作了《通過交互變革實現零售銀行轉型》的主題演講，大家看參閱。

九、當前中小銀行可以探索、實踐的智能化應用場景

當前AI從業者衆多，如何快速尋找到應用場景至關重要。我梳理的11個應用場景都具有很好的應用空間。當前，中小銀行有四個快速見效的應用場景。

第一是AI語音機器人交互技術，可以馬上應用於長尾客戶的集中經營，可以馬上應用於各類產品營銷、活動邀約、服務提供、業務提醒方面。大行已經有很好實踐，中小銀行也可以嘗試使用。

第二個是AI內容生成，首先需要立項建立金融服務內容管理平台，將金融知識、產品內容、活動內容、服務內容規範化管理，然後運用AIGC技術豐富和及時更新內容，實現千人千面的內容提供。

第三個是AI培訓，運用數字人很好的進行人機對練培訓，實現提問式培訓、碎片化培訓，提高培訓效率。

第四個是AI Agent對銀行內部各類系統操作，例如報表生成、業績通報等的工作流的整合，來替代和升級原來RPA應用場景。

今天跟大家分享這些內容，不當之處還請大家批評指正！

謝謝大家！

延伸閱讀

陳樹軍：通過交互變革實現零售銀行轉型

今天從客戶交互視角，給各位領導、各位專家匯報四方面內容：一是客戶交互是零售銀行的核心環節，二是客戶交付方式在持續演進，三是交互變革促進零售銀行轉型。最後說一下中小銀行零售銀行變革的一些注意點。

第一部分，客戶交互是零售銀行的核心環節

一、客戶交互管理將替代傳統的渠道管理

我們將客戶交互分爲五類，第一類爲人工服務，例如櫃員服務，客戶等待櫃員處理就可以；第二類爲客戶自助服務，客戶完全自己操作手機銀行、網銀辦理完成業務；第三類是半自助半人工服務，客戶完成金融交易過程中，既有自助操作，也有客戶經理、大堂經理或者遠程客服坐席人員跟進服務；第四類是客戶服務客戶，MGM模式，在互聯網思維下，這個模式比較普遍，互聯網企業很多的新客戶都是老客戶帶來的，產品是老客戶幫助推薦、轉介的，疑問是老客戶幫助回答的，交易是老客戶協助新客戶完成的；第五類是平台交互、場景交互，或者开放銀行範疇，將金融業務嵌入到非純金融的場景、平台、供應鏈、消費鏈中，是金融服務的延伸，是將自有交互轉爲委托第三方交互。

這張圖，顯示了一個產品到客戶的過程，傳統上銀行有大量的業務人員、大量的科技人員，業務人員裏面有大量的客群經理、產品經理、營銷經理，他們設計、管理了豐富的產品、服務、活動和解決方案。這些豐富的產品、服務、活動和解決方案要通過不同的渠道，向目標客戶發送。

這個過程不是一個單向的過程，是一個客戶交互的過程。最傳統的櫃台交付時代過去了，在數字化經濟下，客戶更有主導權，客戶需要提前熟悉產品，甚至參與到產品設計環節發表意見，對產品進行評頭論足，聽取其他客戶的意見，了解其他客戶的使用體驗，與銀行的客戶經理、大堂經理、坐席人員，乃至櫃員（傳統上櫃員不與客戶做客戶交易之外的信息交流）做充分的溝通交流，了解產品要點、賣點，解除各類疑惑和抗拒，才會接受產品和服務，參與活動。

所以，客戶與產品、服務、活動和解決方案之間，再稱之爲渠道，我認爲不能更好的反映這個趨勢變化、時代特色，稱之爲客戶交互，更加准確。

二、客戶交互的種類

歸納一下，客戶交付分爲以下五類：

第一、人際交互。有人服務，人際之間的交互，有一個人面對面服務，包括櫃台服務，理財經理理財室一對一服務、坐席人員一對一遠程語音或視頻服務。

第二、人機交互。客戶純自助，客戶跟電子銀行發生交互、自助設備發生交互。不是跟銀行實體的人交互，實際上是跟一個機器發生交互。如果理解這一點，電子銀行是一個交互平台，電子銀行的設計思維就自然升級，將傳統的交易型電子銀行發展成爲一個客戶交互友好的電子銀行，就不是簡單的展示產品、完成交易，還會與客戶互動、交流。電子銀行未來會逐步擬人化，數字員工爲客戶服務，但還是人與機器之間的交互。

第三、人+機交互。人和機器一起服務客戶，例如：智能櫃台VTM機，客戶使用VTM機的時候，大堂經理可以在邊上協助客戶操作。又如：遠程銀行，客戶有時候會轉到語音操作，有時又與客服坐席人員交互，一會兒是機器，一會兒是人，在人和機器的共同協助下，讓客戶愉快、便捷的完成交易。又如，櫃員逐步會走出高櫃，變成一個融客戶經理、大堂經理、櫃員三種身份爲一體的新型櫃員，通過島式櫃台、獨立櫃台協助客戶完成交易。

第四、老客戶交互。形成一種機制，讓老客戶來與新客戶交互。現在很多互聯網公司就是應用這種營銷方式快速裂變。拼多多就是這方面的高手，不需要在配置大量客戶經理、營銷人員，讓客戶教育客戶、客戶介紹客戶。銀行也在學習，但是不如互聯網公司用的充分、用的到位。這是一個非常重要的交互方式，行應該更加重視。

第五，平台或場景交互。銀行內部就是开放銀行、供應鏈金融、平台金融、場景金融等。這種交互不是在銀行的自有平台上，是通過一些第三方平台跟客戶發生交互。當然現在受到互聯網新規的影響，开放銀行是要有邊界的，不能亂开放。

三、客戶交互設計必須堅持客戶爲中心

銀行要堅持以客戶爲中心，把客戶喜歡的交互方式當成作爲交互方式設計、創新的目標，就是遷就客戶。由於客戶交互方式在快速演進，銀行跟得上客戶，就贏了；跟不上客戶，就輸了。

第二部分，客戶交互方式在持續演進

一、人類交互信息載體和交互方式快速演進

我們知道信息的載體正在持續演進，從蘇美爾人的楔形文字到中國的甲骨文，到竹簡，到紙，現在進入到數字載體時代。圖象、聲音、指紋、人臉都是信息載體，實際上萬物皆屏的時代和觸感時代已經到來。

同樣交互方式應用速度也在加速。金融的大廈也是搭建在人類信息載體和交互方式之上，地基變化了，金融企業與客戶的交互方式也需要與時俱進，跟得上時代。

二、金融交互信息載體和交互方式快速演進

未來客戶交互場景會逐步延伸。我們能看到的手機、鑰匙、眼鏡、手表和戒指，都可以和銀行帳戶綁定，實現銀行账戶數字化，實體卡就變得可有可無了。

安全是銀行三性原則之一，是銀行經營的基石。這類账戶數字化背後的安全機制主要是兩個控制：“您所持、您所知”。“您所持”是指實際持有某個硬件，例如傳統的銀行卡實體卡片，就是您所持，如同鑰匙一樣。卡密碼，就是您所知，你實際持有這個卡和密碼，構成了你本人的自主可控安全操作。

在ATM機上，只要是這張實體卡，密碼也對，銀行就吐錢出來。這樣的安全體系也會延伸到未來。未來“您所持”主要就是手機、人臉、指紋、瞳孔、手表等，“您所知”還是密碼、私密問題、交易信息等信息。

未來智能音箱、汽車、頭盔，包括身體部分，包括指紋、人臉、虹膜、聲紋都可以綁定，交易方式就不一樣了。

三、銀行傳統交互場所快速演進

我們看看交互場所的演進。早先，傳統交互場所是網點。後來交互渠道是個人網銀。POS刷卡也是曾經頻繁使用的方式。現在很少有人刷POS機，主要普及使用手機掃碼。

現在大量的人依賴手機存活，用手機處理一切，用手機和銀行發生交互。

這些都是在快速迭代。

四、銀行數字員工是客戶交互創新熱點

人與人打交道，最好的交互方式還是面對面的交流。未來銀行會推出大量不同崗位的數字員工，包括數字理財師、數字大堂經理、數字客服坐席人員、數字櫃員、數字審批官、數字財務人員等。

所以營業網點內未來數字員工和正式員工會一起服務客戶，大量的大衆客戶群可以享受到專業理財師的服務。

銀行客服呼入、呼出大量採用語音機器人，這已經成爲主流。客戶與銀行的語音交互從人際交互大量轉化爲人機交互。

五、銀行未來將迎來數字客戶生存的元宇宙銀行時代

我們未來理財室特別是私人銀行都是團隊服務，一個客戶可能跟三四個理財經理發生交流。我們完全可以开一個虛擬的理財室、理財中心、個貸中心。把我們的數字員工和真實員工整合在一個虛擬世界面，用新交互方式，爲客戶提供虛實合一的金融服務。

未來數字客戶會到元宇宙裏面。當虛擬世界有了經濟活動，就有了金融需求，有了金融需求，元宇宙銀行就會應運而生。

第三部分，交互變革促進零售銀行轉型

客戶交互方式的改變會對銀行的經營體系發生變化，未來零售銀行轉型，在新的客戶互動方式下，會促進客戶、渠道、產品、營銷等零售銀行核心組成部分的變化。

一、客戶經營變革

（一）構建以客戶爲中心，場景+需求兩個驅動和三個周期的零售服務體系

未來服務客戶的時候，包括客戶生命周期、產品周期、需求周期整合在一起，爲客戶提供全面服務。生命周期，包括童年、少年、青年、中年、老年，產品周期包括包括產品宣傳、了解、觸發興趣、成交、交易辦理、售後服務，需求周期包括需求洞察、需求發現、需求提供、需求滿足、後續跟進。

（二）中低端客戶享受准VIP服務

通過數字員工、人工智能實現准VIP服務，是未來零售銀行轉型的方向。這個過程慢慢會呈現。

（三）客戶互動生態系統建設

客戶行爲的變化，創新互動模式的出現，會帶來客戶行爲的變化。客戶會用自己喜歡的方式，哪家銀行有他喜歡的方式，他就會轉過來。

現在很多銀行都在抖音上开自己的官方公衆號，而且去經營。因爲很多客戶已經習慣了在那些地方，客戶到哪裏，你就應該到哪裏，你不去那裏，就會丟失一部分客戶，客戶遷移速度非常快。

二、互動渠道變革

重點基於手機打造交互銀行。圍繞手機搭建金融+生活、金融+生意的全能化、智能化、個性化，交互友好的移動金融服務，大膽探索數字員工、AR/VR元宇宙，探索數字客戶新服務，這就是未來的趨勢，在三五年之內都會順着這個方向走。

手機不光是手機銀行，還包括手機支付、手機消息、微信銀行、手機非金融APP場景植入等等各種應用。

三、產品變革

在新的交互方式下，產品設計之初就要讓客戶參與，小米就是這樣的成功的，銀行應該學小米。

四、營銷變革

基於客戶手機全流程動態運營，傳統管理方式是定指標、搞活動，以網點爲主，抓督導，盯結果。未來是從傳統營銷管理模式向數字、交互的運營管理模式轉變。

新的模式下，要求快速應變、快速交互，用戶行爲快速變化，對此要採取五個措施。

第一，隊伍再造。用數字化交互運營人才替代傳統的管理部門負責營銷的員工。現在總行很多零售銀行部門負責營銷的員工素質是跟不上的，這種人必須要加強自我學習，必須要用互聯網的交互思維管理業務、經營客戶、推動銷售，否則就應該被淘汰掉，如果他跟不上就要給他挪位置。

第二，認知轉變。一二個人認知到位是不夠的，需要一個銀行零售條线，整體上要有大的認知轉變。認知不主動改變，或者改變比較慢，就會形成被同業逼着變。

第三，行爲轉變。使用新媒體營銷方式，熟練使用基於手機的各類新交互方式。類似抖音號，或者开直播，要會用，直播方式非常好，和客戶直面交互，未來大衆客戶就可以用數字人和客戶交互，高端客戶可以用有人交互。

第四，交互方式改變。圍繞客戶交互頻次、交互喜好、交互內容、交互效果來經營客戶，MAU、DAU成爲經營關注點之一。

第五，模式改變。善用衆包模式，善用圍合策略，善用數字化運維，善用敏捷組織來應變。

第四部分，中小銀行零售銀行轉型的幾點提示

中小銀行在新交互方式下，零售銀行發展要根據自身特點、特色，有所爲有所不爲。

第一，與大行適度差異化競爭

先進的中小銀行，或者本地客戶群主要是以白領、年輕客戶群爲主的，應該大踏步邁進數字化金融時代。

2.老年客戶是中小銀行的大本營，別的銀行服務數字化客戶，老年客戶誰來服務呢？中小銀行可以反向服務老年客戶，高度重視長者金融。

3.中小銀行還要發揮決策鏈條短、效率高的優勢。在全力提升決策准確性、專業性的前提下，快速應變，將客戶交互的設計、創新抓好，抓出特色來。

第二，科技資源花在刀刃上

中小銀行在做新的模式下，一定要重點突出。主要還是把手機銀行打造好，傳統網點要做好升級。科技投入要數着花，花在刀刃上，花在自己核心客戶上，花在有競爭力業務上。

第三，挖掘傳統交互方式價值

中小銀行在本地，往往擁有較爲深入的本地熟人社交資源，所以，中小銀行應該對客戶介紹客戶MGM模式要熟練運用，挖掘其潛力，實現對本地客戶的廣泛覆蓋。

第四，深耕本地客戶群

因爲中小銀行現在異地展業極爲困難，必須服務本地，所以要將本地打造爲根據地，發揮本地人銀行的優勢，做好銀政合作、銀企合作，爲本地政府、企業、生意人、老百姓等提供本地個性化、親情服務。

新市民服務是一個新的服務熱點，對於人口流入區域所在地的中小銀行，要花精力研究客戶群金融需求特點，通過更加細分的客戶服務策略，來實現與大中銀行的錯位競爭。

最後說一下，客戶交互只是一點，科技浪潮下，銀行整體經營模式都會迎來革命性變化，沒有人能逃離機器改變世界的烈焰。（FinTech創新）

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