瑞幸真正被低估的原因，我們都理解錯了

圖片來源@視覺中國

文 | 新眸，作者｜鹿堯，編輯｜桑明強

文 | 新眸，作者｜鹿堯，編輯｜桑明強

這個月初，瑞幸發布了堪稱逆天的Q2財報，股價也高开高走超過了造假退市以來的最高33美元，很多投資人歡呼：單靠這一支股票，就賺到了在美股上的最大一筆收益。

在財報發出前，《新眸》內部曾進行過一番討論，認爲快速擴張的瑞幸，在門店過萬後，超越只是時間問題。這點在財報上已經驗證，無論從門店數量、杯量還是營收上，瑞幸在中國已經碾壓了。

接下來，我們主要關注兩點，一是瑞幸Q2的淨收入62億元，已經遠超了星巴克中國的同期營收，季度四千多萬的客戶數同比增長近108%，這裏和庫迪打的價格战功不可沒；

另一塊，在低價走量的情況下，瑞幸的營業利潤接近12億元，營業利潤率達18.9%，並且成了首家門店總數過萬的咖啡品牌。

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這也是瑞幸最可怕的地方：咖啡賣得便宜，但仍然有利潤，甚至賺的更多。

對比2022完整財年4.88億的淨利潤，Q2就超過了前者兩倍。

這時候再回過來看，過去行業內外都在討論瑞幸和之間的市場爭奪，現在答案顯而易見了。嚴格來講，瑞幸的這種超越，並不是在的基礎上超越，而是他們的模式，即中國CEO王靜瑛提到的“不同的價值主張和消費場景”，會在國內未來至少很長一段時間裏，成爲主流。

現實情況，價格擺在那裏，標准化的東西其實很難去要求有更突出的品質。這樣一來，以往喝的人也會去喝瑞幸，但喝瑞幸喝慣了的，就不那么可能會去喝了。郭璟一在電話會裏說，9塊9的價格战會打兩年，這段時間主要的作用就是來擴張市場，培養國人喝咖啡的習慣。

准確來講，瑞幸培養的習慣是喝奶咖，這個品類最开始被嗤之以鼻，不過現在從生椰拿鐵，到茶咖，已經成了趨勢，翻看的菜單，潛移默化也被影響不少。至於後者有沒有焦慮，打开抖音，看看鋪天蓋地的买一送一廣告就知道了。

對於瑞幸的投資者來說，看不看好已經不是最重要的，這家公司終於丟掉了頭上的標籤即“沒有護城河”，它的優勢也很難一兩句話說透。舉個很簡單的例子，瑞幸和庫迪之間不是一般意義上的價格战，不是兩敗俱傷必須有一邊先投降，而是一場單方面的屠殺。

一杯咖啡的毛利有多少？

大部分的咖啡館，單杯的毛利率在30%左右，高於連鎖餐飲整體的毛利率。

瑞幸和的毛利要更高。按照市面上的公开數據，瑞幸40%左右，甚至會達到55%以上，不過兩家的數據並不是一成不變的，影響到毛利的因素有很多，撇开咖啡豆、奶、糖漿這些物料，人力、房租、水電、設備等也都是成本，還有品牌作爲附加值。

《新眸》內部在討論這個話題的時候，覺得瑞幸之於，有點類似小米之於蘋果。

前者主打互聯網思維、高性價比、生態鏈建設，後者高端定價、行業標杆、用品牌提供情緒價值。只不過差異點在於，咖啡不像手機這類硬件產品，講性能和創新技術，所以他們之間的比較，主要還是體現在價格上。

原料上的差異真的很大嗎？也沒有。

市面上連鎖咖啡店的豆子，不論是雲南豆還是進口的，基本上都是阿拉比卡豆，瑞幸和星巴克都用的這種豆子，幸運咖也是，並且都是深烘，除了產地上有些差異，其他基本上沒有什么區別。

瑞幸一开始在豆子上做的文章，說是由WBC世界咖啡師大賽冠軍團隊調制而成，這在品牌宣傳上有背書作用，但對成本端其實並沒什么實際影響。

再來看奶飲，作爲消費者，瑞幸的前兩次出圈，一是剛开店時新人免費喝，其次是生椰拿鐵，現在主推茶咖，產品上都是在“奶”上做文章。有脫脂奶/全脂奶/燕麥奶/巴旦木奶等供選，瑞幸的產品基本上是標准化的配方。這也就說明一點，標准化更容易實現規模化。

單從原料和包裝上算，瑞幸和一杯咖啡的成本在4-6元左右，庫迪咖啡首席策略官李穎波此前對媒體介紹，按照日均400杯的杯來算，一杯咖啡的原材料（咖啡豆、糖漿、奶等）成本在5.5元，房租的成本分攤約1.25元一杯，人工成本2元左右，再加上水電雜費。單杯的成本應該在9元以下。

然而如果非要從原料端去解釋爲什么貴，無非是貴在制作流程上。

打個比方，入職瑞幸當咖啡師的門檻並不高，門店設備基本上全自動化，除了咖啡機，瑞幸也不需要人工萃取打奶，糖漿一鍵直出，店員只需要記住配方就可以了。既然是效率導向，出品穩定肯定是關鍵，以至於很多店員會自稱“咖啡按鍵人”和“吧台清潔者”，（這也是門店喜歡招兼職的原因）。

在這塊更多是人工控制，用料上也會比瑞幸更講究，比如都是做奶蓋，瑞幸是一早做了一大罐，有需直接倒；是現做的，牛奶也是，多的量倒掉，損耗更大。

以上又延伸出另一個值得討論的點，設備和人工。

瑞幸門店員工大多是兼職，這點並不是空穴來風。此前有求職者透露，瑞幸的一线直營店優先通過第三方人力公司來招收兼職，工資按時薪算，除了常規的職前培訓，福利待遇基本爲0，中等門店有5名員工左右。所以相比，單店員工數量、待遇等方面，瑞幸的投入非常有限。

有媒體曾統計過，在過去五年裏，的員工工資福利成本在總營收的比重約25%，而瑞幸的這一數字逐年下降，2022年報中的數據只在10%上下略微浮動。舉個更有說服力的數據，把兩家的員工和租金成本對比來看，的租金更貴，但比率仍在3左右，瑞幸反而一直<2。

員工之外，再聊聊設備。瑞幸一开始的咖啡機是半自動，後來爲了提高效率，採用瑞士雪萊的全自動機器，價格在15萬元左右，只要不強求特調，咖啡的流速和口感並不受太大影響。使用的咖啡機則比較復雜。目前大部分用的是定制开發的咖啡機，一些精選門店還配備了意大利半自動咖啡機La，以及世界頂級的Nuova黑鷹。

值得注意的是，都是直營店，它賣的不僅是咖啡，單杯價格高，很大程度上是有“第三空間”和品牌帶來的溢價，它的設備、人工這些成本費用，最終都要攤給消費者來买單，對於門店本身，充當的也是資產負債表裏“負債”的角色。

瑞幸就不一樣了。快咖啡對門店的要求並不高，重點是整個流程體系的建設，比如運營、培訓、制作都有嚴格的標准和信息化的一套OA體系。它的直營店規模、租金、以及設備成本，整體都比要小，更重要的是，瑞幸重新开放了加盟，隨着加盟店的規模迅速擴大，瑞幸的賺錢邏輯又改變了：

以往店裏充當成本的設備，可以用來賣；以往積累下來的供應鏈體系，從上遊源頭原料、到下遊門店經營利潤抽成，瑞幸靠供應鏈來賺加盟商的錢，它也不再是一個單純賣咖啡的。

最適合國內咖啡的賺錢邏輯

不僅是咖啡行業，國內但凡做餐飲生意的都有條鐵律，要拼規模、覆蓋率，雪湖資本在研究瑞幸的報告裏也發表了同樣看法，將規模效應當作這家公司的護城河。

瑞幸在門店上壓縮成本能夠提高效率，至於怎么在高速擴張的同時，還能穩定賺錢，這裏面也有些值得研究的點。

今年初，瑞幸开啓了第三輪加盟，在外界看來，开放是考慮到外界消費能力的舒展，咖啡市場還有很大的下沉潛力，美團發布報告稱，在一、二线城市市場趨於飽和的情況下，2022年下沉市場的咖啡銷售額會達到480億元，佔整體40%。

還有一個原因也不容忽視，瑞幸本身的營銷費用過高：2022Q3的總運營費用爲33.094億元，銷售和營銷費用爲1.593億元，同比增長64.3%。當時的八千左右的門店中，自營和聯營的比例在5:2，如果這些費用被更多聯營門店承接，自身的成本壓力也能被降低。

所以仔細看這次發布的Q2財報，自營7188家，聯營3648家，來自聯營門店的收入近14.86億元，同期增長91.1%，從收入結構上來看，材料銷售額9.69億元毫無疑問是大頭，也就是賣設備和原料給加盟商，利潤分成1.97億元、設備銷售額1.86億元、配送服務1.23億元以及其他服務1090萬元。

實際上瑞幸的加盟門檻很高，雖然不收加盟費，但要有150萬的流動資產驗資和單獨房產，保證金、裝修、設備、首批進貨加在一塊，大概50萬左右，總部抽成毛利營業額，T+2到账。以至於很多人會覺得，相比擔心客流量的問題，能不能拿到入場券才是件更難的事。

瑞幸將自己的加盟商稱爲“新零售合作夥伴”，這種商業模式上的“新”主要體現在四點：全程APP下單、無收銀台、自提+外賣、以及服務流程的數據驅動。也就意味着，若無战略上的必要，不用像星巴克那樣去營造喝咖啡的氛圍感，可以一直是小規模的快取店。

這種情況下，瑞幸的加盟方式有兩種，一是面向定向城市招募，審核通過後進行選址；另一種“帶店加盟”的方式現在也很常見。簡單來說，已經有產權商鋪的可以申請，在商場、臨街商鋪、寫字樓裏、學校、醫院這些地方，滿足开店需求的，开個“店中店”。

從瑞幸的招商手冊來看，新店布局的大部分地方在三四线城市，進攻下沉的意愿非常明朗。

帶店加盟的好處明顯，降低加盟商家在門店租金上的壓力，瑞幸供應鏈上下遊已經非常成熟，加快擴張速度的同時，這種模式還滿足便利性的需求。也相當於，把开新店和運營門店的壓力轉移給加盟商，利潤多了，公司再從中抽成。

品牌效應的分量有多重

和市面上大多數的加盟品牌相比，比如幸運咖，加盟費、管理費、培訓、保證金、設備加首批物料統共15萬左右，即使算上門店租金（幸運咖基本上都是快取店），再一次體現出瑞幸的加盟門檻比較高。

其中緣由，品牌價值的地位相當重要。對比同類產品原料發現，例如幸運咖的椰椰拿鐵，標價10元一杯，做活動的時候價格更便宜，不加房租水電人工，一杯成本也到了5元左右，並且用料品質和瑞幸差別並不大，設備也是8、9萬的機器。

但有商家曾向新眸透露，幸運咖和瑞幸之間的差距，不在選址和產品上，（幸運咖的位置一般都是城市最好商圈，咖啡飲品幾乎沒有門檻）。假設每天營業額能達到2400元，其中堂食1600，外賣800（外賣不賺錢），總利潤能做到700的話，這樣已經是頭部了。

但現實困難，一方面企業和商家有3年品牌使用之約，其次是存活率低，在三分之一左右。歸根結底，這類咖啡店比的已經不是什么坪效了，規模都不大，雖然开放加盟都是爲了賺加盟商的錢，但要獲得商家和消費者認可，根本的還要回到品牌上。

瑞幸在品牌營銷上的投入不必多說，這點國內其他任何一家都很難做比對，庫迪這么做了，但由於瑞幸在供應鏈和用戶教育上做得更久更深，也不容易取得絕對優勢。很多商家選擇加盟瑞幸，也是看上了公司統一的廣告投放資源。

其次還有針對用戶復購的會員營銷體系，這對品牌力的養成也有很大作用。一直以來做得最好的是的星享會員：基於購买量獲得優惠獎勵和特權，比如兌換一些飲品和周邊，深度會員在給帶來更多市場認可的同時，咖啡之外的甜品簡餐、周邊水杯等等，有了賺錢的空間，每年靠伴手禮賺的錢，佔總營收5%左右。

瑞幸也在做這件事。除了线上渠道的完善，小程序、官方App、美團、抖音等等，咖啡之外的品類，不過這種機制，相比的會員體驗感，瑞幸更像是一種以效率爲導向的，基於用戶會員ID形成的促銷關系，但在價格战的背景下，這種會員權益很難體現優勢的作用。

萬店之後的瑞幸，對行業會有怎樣更加深遠的影響？

這個問題不太好回答。可能越來越多的中國人會習慣喝咖啡，會有越來越多的咖啡店，但隨着瑞幸的快速擴張，大膽推測，其他咖啡店選址的優勢、不同的品牌，也會迅速消失。

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