中企出海，需要一份新樣本。

文｜遊勇

編｜周路平

最近一年，有兩個新詞非常火，一個叫“不出海就出局”；另一個叫“生而全球”。

全球化或者中企出海已不是新鮮事。根據商務部等部委發布的《中國對外直接投資統計公報》，2022年，中國對外直接投資流量達1631.2億美元，位列全球第2位。出海的勢頭依然旺盛。

不管是因爲供應鏈外溢的主動而爲，還是爲了規避海外市場風險的被動應對，中國企業已經深度參與到全球化的競爭。

但過去數十年的中企出海其實經歷了多個階段。經營模式從初期的代工貿易——利用低成本優勢將產品推向國際市場，逐步拓展到技術創新、品牌、營銷與服務等高附加值環節。

與改革开放之初中國產品價格低、質量差的印象形成鮮明對比的是，現在供應鏈和價值的外溢之下，中國企業的全球化，從追求規模進入到追求高價值的新階段。一批科技含量高、質量好、價格有競爭力的產品，开始代表中國在國際市場上的新形象。

出海新階段，也給所有中企提出了新的命題：海外到底要怎么走？如何更好地做到全球化下的本地化？如何從早期的追求量到現在實現質的提升？這些都是中企需要面對的現實難題，而以OPPO爲代表的一批出海先行者，正在提供一些出海的樣本和經驗。

01

高質量出海火力全开

作爲國內消費者耳熟能詳的品牌，OPPO在國內的知名度已無需贅言。過去十年，OPPO在中國市場的平均份額達到了17.1%，位列第一。

但鮮少國內用戶知曉的另一面是，OPPO在海外市場的出貨量佔其總出貨量近60%，海外市場已經成爲其關鍵的增長引擎。OPPO也已經成長爲一家名副其實的全球化經營的消費電子品牌。

籠統的大盤數據其實很難看到血肉，也看不出OPPO與其他品牌在出海業務上有什么區別。但從細分市場的數據往往更能看到其中的端倪。

比如在東南亞市場，這裏是絕大多數中企出海的第一站。這裏有着穩定的營商環境，與國內相近的文化和地理區位，而且人口衆多。OPPO的第一站也選在了東南亞，根據Canalys 2024年第二季度的數據，OPPO在越南、泰國和柬埔寨排名第一，在印尼排名第二。東南亞也成爲了OPPO海外業務的基本盤。

在高勢能的歐洲市場和高潛力的南美洲市場，OPPO也有很好的表現。根據Canalys 2024年第二季度的數據，OPPO在西班牙以6%的市場份額排名第四，在葡萄牙以16%的市場份額排名第二，在整個西歐市場排第五。而在墨西哥市場，OPPO排在第四，今年OPPO也將开拓巴西和阿根廷市場。

但與很多人的刻板印象不同，OPPO的出海成績單，並不是靠低端機型的走量堆起來的。OPPO一开始就注重爲全球用戶提供高品質、高附加值的產品與服務。

比如OPPO在印度、泰國、越南、新西蘭、比利時、葡萄牙等14個市場，500美元以上的高價位段排名前三。而2024年上半年，OPPO折疊旗艦手機在印尼、馬來西亞、新加坡等市場，份額排名前二；高端直板旗艦Find X系列也在海外受到了歡迎，2024上半年的出貨量同比上一代增長了98%。

這是一份非常有含金量的出海成績單。這種勢頭也隨着OPPO新一代年度影像旗艦Find X8系列的發售，進一步顯現。

“這款手機不僅是一個產品，還是一個全球战略。”OPPO首席產品官劉作虎說。這意味着，Find X8的目標非常明確，就是要在全球市場與蘋果、三星等品牌同台競技。

接觸過Find X8這代產品的用戶會有一個很明顯的感受，它與之前幾代Find X系列有個很大的不同在於，無論是從產品形態，操作系統的UI設計，還是在發布會的表現形式和市場策略上，OPPO都在更直接且大膽地去與iPhone競爭，試圖以安卓版iPhone（網友戲稱爲OPhone）的姿態，去吸引並轉化蘋果的用戶，從中分食高價值市場的蛋糕。

而當下，也是OPPO這個全球战略落地的一個好時機。一方面，全球手機市場正在回暖。Counterpoint預測，2024 年全球智能手機出貨量將達12.3 億，同比增長5%，結束連續2年下滑的局面。而AI也在給手機行業的復蘇帶來了新的想象空間，IDC預計2024年全球AI手機出貨同比增長360%，2024-2028年年均增長78%。

全球高端市場的表現則更加亮眼，也展現出更強的抵御市場波動的能力。根據Counterpoint的數據，從2018年到2023年，售價超過600美元的智能手機的復合年增長率爲6%，要好於整體市場。

增長就意味着新的機會，尤其是在iPhone這幾年的產品創新幅度放緩的情況下，越來越多的用戶开始轉向安卓陣營。而OPPO這幾年，無論是在AI能力還是手機影像方面都取得了很大的進步。所以，不管是產品和技術，還是市場結果，OPPO其實都具備了與蘋果、三星等一衆全球性品牌同台競技的實力。

另一方面，OPPO的中端機型Reno的成績在上述市場也非常亮眼。在泰國、越南等地，Reno在其所在價位段的佔比超過了40%，在墨西哥，Reno在8000到10000比索的檔位佔比超過50%。這是一個相當驚豔的數字，而這些用戶將給OPPO向上發展提供最堅實的用戶基礎。

而且，手機等消費電子品牌有個天然的優勢在於，它不像內容或者社交等領域涉及意識形態的問題，或者像一些老字號有非常濃的民族特色，需要對海外市場進行長時間的習慣培養，手機已經是一個全球高度分工的產業，更多時候比拼的是產品創新和商業本身的競爭。

02

扎根本地，一份耕耘15年的全球化啓示錄

OPPO出海始於2009年，第一個目的地選在了泰國，OPPO將國內的成功經驗在這裏復制，然後在東南亞幾個核心市場陸續鋪开。東南亞市場如今也成爲OPPO出海的糧倉，幫助其在早期積累了出海知識。

2018年，OPPO靠着前期積累的海外運營經驗，踏上了歐洲市場。由於歐洲用戶對品牌和技術的要求高，有利於提升品牌的全球影響力，也成爲出海企業必須進入的區域。2020年，OPPO开始探索南美等潛力市場，打开了新的增長空間。

過去15年，OPPO在海外基本是沿着東南亞—歐洲—拉美的地理順序开拓，由易到難、由點及面。這也契合了OPPO創始人陳明永的一個出海理念，“飯要一口一口喫，每進入一個市場，都要扎實深耕，不要蜻蜓點水。這個市場做好了，自然而然會延伸到下一個。”

這些經驗，也給後來的中企出海提供了一個獨特的研究樣本。

劉作虎說，最好的全球化是本地化。而本地化幾乎是所有出海企業的共識，但如何做好，其實背後有很多的學問。

OPPO在出海本地化方面做了很系統的部署。最顯性也最直接的是生產制造的本地化，目前OPPO已經在印尼、印度、土耳其、埃及等國家建設了7個制造中心，也帶動了供應鏈一起出海。比如2020年，OPPO投資5億元在雅加達周邊自建了13萬平方米的手機工廠，年產能最高1250萬台，並且帶動了七家供應商在印尼建廠，涉及電池、適配器、數據线等部件。

在海外自建工廠的做法，不僅能滿足當下各國發展本國產業鏈的強烈訴求，避免高額的關稅壁壘，也能保證產品的質量，就近服務海外市場以及更快速地響應市場需求的變化。

組織管理上也在本地化。很多企業出海或者在海外並購，經常會遇到的一個麻煩是，中方從國內派出的管理人員在海外會水土不服，海外有自己的文化和行事方式，而如果簡單套用國內這一套，很容易遇到管理上的難題。而OPPO在海外培養了大量本地人才，比如印尼工廠95%以上管理人員爲本地人，他們更了解當地市場，有助於化解日常溝通中因語言、文化隔閡等帶來的障礙、甚至偏見。

除了在本地建廠、招聘本地員工，OPPO也會根據不同市場需求定制產品和營銷方案，實現了與同類產品的差異化競爭。這其實非常考驗對所在地的深度調研和需求消化能力。

一個非常典型的案例是，東南亞很多地方是鐵皮屋頂，容易擋住信號，所以經常有用戶跑到屋外空曠的地方玩遊戲，而東南亞處於熱帶地區，天氣熱，陽光大，很容易導致屏幕看不清，OPPO就提高手機的峰值屏幕亮度。但屏幕太亮造成功耗太高，電池續航不行，OPPO就給用戶配備了超過5000毫安時的大電池。另外，功耗高也容易造成手機發熱，OPPO就把中高端的散熱配置用在了入門機型上。

類似的動作在OPPO出海的過程中還有很多。比如OPPO印尼團隊發現，當地大折疊屏手機的消費者更喜歡用手寫筆，而且喜歡給手機加套厚殼。鑑於此，OPPO爲在印尼上市的大折疊屏手機搭配了手寫筆和全包手機殼。

創新零售模式，手機店也是咖啡店

另外，OPPO也在積極融入各區域市場的本地文化。這是一個更加需要耐心、也更細致的工作。而OPPO已經連續十年做了泰國潑水節的品牌活動，充分融入當地文化。OPPO的亡靈節主題畫報，出現在了墨西哥街頭的城市觀光車上。印尼有咖啡文化，OPPO在專賣店裏做了咖啡吧。這種本地化的動作，能夠快速與當地消費者建立信任和連接，而不會把你當成一個冷冰冰的外國品牌。

在高度成熟的消費電子行業，出海破局的關鍵往往不是資本、战略上的高舉高打，最終比拼的是誰在當地扎得更深，誰更懂消費者，以及誰更能快速響應市場的需求。最理想的情況是，對於海外市場的用戶而言，你就是一個當地品牌，而不是外來品牌。

除了這些本地化的舉措，OPPO也在海外自建銷售和服務網絡。很多企業爲了節省成本和管理難度，往往會選擇將這些業務外包，但OPPO選擇自建，比如導購都是由OPPO支付薪酬、承擔保險。這樣做的好處在於，他們熟知OPPO的產品特性，能夠把功能和亮點講清楚，這其實也是OPPO在國內线下市場獲得成功的一個關鍵因素。如今，這些經驗被復制到了海外市場。

另外，OPPO出海與其他廠商還有一個不同點是，採用了“廠商一體化”的進入模式。與很多出海企業在東道國尋找代理商不同，OPPO海外業務的代理商很多來自國內的代理商或者供應商。他們對OPPO的文化高度認同，自帶OPPO本分務實的基因，也富有創業精神。這種獨特的經營模式，在東南亞等不少國家都得到了驗證。

不過，任何模式都無法脫離相應的商業環境，比如歐洲市場是運營商主導的市場，每個手機品牌的首要任務是與各地運營商建立並維持穩定的合作關系，以適應當地的消費習慣和市場結構。

生而全球的OPPO，通過自建本地化的生產、銷售和服務網絡，通過洞察當地用戶需求後定制的產品，滲透毛細血管的服務，對當地文化的尊重和保護以及對本地員工的賦能和關懷的做法，最終構築了全球化的護城河。

03

出海新階段，下一步何去何從？

改革开放初，國內曾經有個流傳至今的說法：中國用8億件襯衫才能換回美國一架波音飛機。早年間，中國的出口更多是勞動密集型的廉價商品，處在價值鏈的末端，利潤薄，缺少技術、品牌等附加價值。

但這樣的情況早已發生了改變。當下表現優異的中國出海企業，雖然在品牌價值上和世界一流水平還有差距，但在綜合成本、性能價值乃至創新價值方面已沒有差距。比如在手機影像和AI能力上，以OPPO爲代表的中國手機廠商已經开始走在了前面。

不久前，在新華社的一篇文章中，將中國企業出海歸納爲三個階段：最早是單純的商品走出去，後來是走進去，通過收購、建廠的方式深耕，現在是走上去。所謂走上去，是指從世界市場體系中的“外圍市場”進入到“核心市場”，從全球價值鏈的低價值環節走向高價值環節，實現技術和品牌的價值。

從OPPO的一些出海理念和打法，其實也能看到中企出海在下一個階段的一些思路。比如OPPO始終堅信長期主義，不唯銷量論。兩年前，曾有海外運營商詢問OPPO能否制作200美元以內的5g手機。OPPO雖然能做，但最終沒有接。因爲如此低的價格需要砍掉很多配置，很難做出用戶體驗好的產品，或許短期內對銷量和市場排名有貢獻，但長期對品牌是一種傷害。

此前，OPPO在部分歐洲市場遇到了一些阻力，但歐洲作爲全球市場的風向標和品牌高地，對任何全球化品牌的重要性都不言而喻，OPPO也從未放棄對這個市場的耕耘。不久前，OPPO還宣布與歐冠續約，也在向市場傳遞出一個信號——OPPO將會一如既往地深耕歐洲市場。

這種克制和長期主義的做法，也體現在OPPO一向奉行的是不打價格战战略。當下海外市場的分層嚴重，如果要追求銷量，生產低端機型，確實可以取得很高的出貨量，但對於品牌建設和長期發展而言是一種飲鴆止渴的做法。OPPO從一开始就拒絕走捷徑。同時，OPPO也嚴格要求經銷商按標准定價出售，不卷價格，保證長期利益和長續命經營。

這次OPPO Find X8的發布就是這種战略的又一次落地，OPPO通過將最好的產品推向全球市場，以此來獲得更高的價值和發展空間。這是一條被無數企業驗證過的路，只有微笑曲线的兩端，才能更好地實現產品的持續創新，才能給經銷商提供利潤以及給用戶提供更好的體驗，從而實現商業模式的良性循環。

吳曉波說，留給中國企業出海的時間窗口只剩下5—10年的時間。

而當下也將是中企從走出去到走進去，再到走上去的關鍵時刻。中國廠商大多完成了原始的資本和技術積累，又有着國內龐大市場和強大供應鏈的作爲強大後盾，未來將能看到越來越多的中國品牌實現高價值的出海。

標題：OPPO式出海，從走出去到走上去

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