告別“貝塔模式”，轉型“阿爾法模式”

時過境遷。過去的那種穩定的、低風險的“貝塔模式”的發展战略，正在受到環境衝擊，而未來十年的企業，必須明確——具有高風險、高收益的“阿爾法模式”發展战略才是大勢所趨。盡管出於無奈、被迫，但也必須順勢而爲。

來源 | 經理人雜志

作者 | 左秦

2023年底，在一次公开場合的演講中，麥肯錫中國區主席倪以理以“下一個十年：中國企業的制勝關鍵期”爲題指出，在時代新章徐徐开啓的當下，中國企業應思考從“貝塔（Beta）”走向“阿爾法（Alpha）”，同時還從人力資源的角度畫出一張新“四象限圖”，以夯實這一全新的战略跨越。

也許，至今仍有很多企業不知道爲什么要“從貝塔走向阿爾法”，甚至不知道何謂貝塔，又何謂阿爾法。但是，不管了解與否，“從貝塔走向阿爾法”已經不可避免地出現——它甚至帶有一定的逼迫性。

我們需要阿爾法，而不是貝塔

什么是貝塔、阿爾法？

在不同應用領域，有不同的理解。如果僅從金融領域的角度，可以這樣解釋——貝塔是指，某一個證券或投資組合相對於整個市場的波動性，它反映了一個證券或投資組合在市場波動時的表現。貝塔值越高，代表着該證券或投資組合對於市場波動的敏感度越高，風險也就越大。而阿爾法是指，單個投資品種的收益與投資品種整體收益的差值，即所謂超額收益。具體而言，就是單個投資品種的實際收益超過它因承受相應風險而獲得的對應預期收益的部分。

貝塔、阿爾法是金融分析中比較重要的指標，它們可以幫助投資者確定自己的投資策略，並了解所持有證券或投資組合的風險和回報情況。

貝塔、阿爾法的主要區別是，對於那些希望通過精心挑選股票和擇時交易來創造超額收益的投資者來說，阿爾法值是一個很好的參考指標。在這種情況下，高阿爾法值代表着投資組合或證券能夠創造更多的價值，因此可能更適合於主動投資策略。而對於那些喜歡通過復制市場表現來實現長期穩定回報的投資者來說，貝塔是一個很好的風險指標。在這種情況下，投資組合或證券的貝塔值可以幫助投資者了解其相對於市場平均水平的波動性和風險水平，從而選擇適合自己風險偏好的證券或投資組合。

一句話：要高收益，且承擔風險就選擇阿爾法模式，反之則選擇貝塔模式。

麥肯錫中國區主席借助以上兩種金融融資決策模式，對中國企業下一個十年的關鍵战略選擇，實際是做了一個“比興”。那么，將概念嫁接到企業的生存與發展，爲什么揚阿爾法模式，而棄貝塔模式呢？

“貝塔模式”的核心是“通過復制市場表現來實現長期穩定回報”。這就意味着，從企業的總體战略選擇角度，“貝塔模式”是一種在舒適的環境背景下，選擇最穩定的、低風險的战略決策，然後尋求穩定的、長期的回報。然而，當前的現實已經無法提供這樣的環境。因此，從“貝塔模式”轉向“阿爾法模式”是大勢所趨。

接下來的問題是，如何走通“阿爾法模式”？

在金融的決策中，“阿爾法模式”有兩個核心關鍵詞：精心挑選、擇時交易——即，方向、時間點。在企業战略決策和實施中，同樣需要注意這兩個動態性要素：選擇何種具有發展前景的產業賽道、選擇什么恰當的時機。

然而，轉向“阿爾法模式”的战略本質，卻是一場改革。根據麥肯錫的說法，企業必須解決四大挑战：

● 沿用固有打法，過去的成功變成今天的包袱；

● 缺少面向未來做出改變的思維；

● 創新成果沒有規模化，未能形成具體打法；

● 變革勇氣不足。

“四大挑战”蕴含四個方向上的事務，需要什么樣的能力的管理者來應對？

“能力-能量四象限”的工具路徑

如何迎接挑战，並推動企業完成從“貝塔模式”向“阿爾法式模式”增長方式的轉型？

這一次，麥肯錫推出了又一個新的“四象限圖”，用於對這個課題的路徑解決，但是沒有命名，我們姑且稱之爲“能力-能量四象限”。（圖1）

顧名思義，“能力-能量四象限”上，縱、橫維度分別代表人的能力、能量，同時按照箭頭指向，則分別爲，由低逐漸到高、由負逐漸向正。分布四個象限的是人的態度，上方的左右分別是憤世嫉俗者、領導者，而下方的左右分別是無所作爲者、同行者。

顯然，根據這張“能力-能量四象限”的具體結構，其實人的態度才是真正決定位置的因素。態度積極，則會進入“能力-能量四象限”右邊的上下限，反之則出現在左邊的上下限。

這裏需要理解的是，我們特意用“人”來表示，而不是使用“員工”“管理人員”這樣的崗位性表述——依據來自世界管理及商業思想家弗雷德蒙德·馬利克注關於人在企業中的一段論述。他說，“管理的最後一項任務是對人的培養和發展。我使用的表述是‘人’，而不是‘員工’。對人的培養和發展算得上是重中之重。這可能也是因爲相比其他任務而言，對於絕大多數管理者來說，這項任務都更加艱巨，更加難以完成。”

在調整整體战略及面對挑战過程中，起重大作用的“人”的概念，包括企業中所有在崗位上的人。

弗雷德蒙德·馬利克提出嚴肅的警告：“如果管理者能夠謹慎、細致、充分地完成前面所羅列的管理任務，那么大多數情況下他就用不着再苦惱如何激勵員工的問題了。我相信，在那種情況下，絕大部分員工都無須額外激勵。而對於那些依然我行我素的人，我建議也不必再浪費更多的時間，或許換一份工作對他們來說才是更好的。”

麥肯錫中國區主席明明是在講從“貝塔模式”走向“阿爾法模式”增長的企業總體战略，爲什么又要附加一張“能力-能量四象限”——因爲，在這場新战略實施的全過程中，企業會面臨一場和過去“貝塔模式”完全不同的考驗，需要企業出現真正的領導者、堅定的同行者。

注： 弗雷德蒙德·馬利克（Fredmund Malik）。出生在奧地利，曾就讀於奧地利因斯布魯克大學和瑞士聖加侖大學，獲商業管理博士學位。他是歐洲管理重鎮聖加侖大學的教授，維也納經濟大學的客座教授。他還是多家大公司董事會、監事會成員，是許多知名公司的战略和管理顧問，培訓過數千名管理人員。

標題：告別“貝塔模式”，轉型“阿爾法模式”

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