亮相巴黎奧運會，安踏的“運動帝國”是如何建成的？

未來，安踏將不斷打造“綜合多品牌管理能力”“多品牌零售運營能力”和“全球資源整合能力”三大核心競爭優勢。

文｜劉青青

ID | BMR2004

在主打“環保”理念的2024年巴黎奧運會上，獲得認證的“碳中和”領獎裝備可謂相得益彰。

6月25日，安踏爲中國體育代表團量身打造的龍鱗祥紋領獎服——“冠軍龍服”正式亮相。據介紹，此次“冠軍龍服”的設計傳承了經典中式版型與留白主色調，並將“龍元素”與壓花紋路、拼接、刺繡等工藝相結合。同時，這屆領獎裝備由環保再生纖維制造而成，是中國首套經權威機構認證的“碳中和”奧運領獎裝備。

值得注意的是，安踏作爲與奧運文化緊密相連的“運動巨頭”，自2009年6月成爲中國奧委會的合作夥伴以來，已經走過了16年的歷程。在這16年間，安踏不僅長期贊助奧運賽事，還累計助力293次中國奧運健兒走上領獎台。如今，隨着“冠軍龍服”的亮相，安踏再次向世界展示了不斷求變、勇於突破的企業精神。

從最初“年輕人的第一雙鞋”到如今不斷擴展的多元市場布局，安踏的創新和轉型從未止步。面對行業的周期性變化，安踏還提出了“單聚焦、多品牌、全球化”的發展策略，成功打造了一個年營收達600億元的“運動帝國”。這不僅是安踏自身的成就，也是中國體育產業發展的典型案例。

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600億元“運動巨頭”

30多年來，安踏已經從一家傳統的民營企業，成長爲具有現代化治理結構和國際競爭能力的公司。

財報顯示，截至2023年12月底，安踏總收入624億元，同比增長16.2%；股東應佔溢利102億元，同比增長34.9%；毛利率達到62.6%，較2022年上升2.4個百分點。

一直以來，安踏、李寧、特步被稱爲國產運動品牌“三巨頭”，安踏則是其中的“老大”。僅以2023年營收規模來看，安踏營收相當於2個李寧、4個特步。

安踏從“中國鞋都”晉江出發，1991年創立，早期主要從事運動鞋外貿訂單的OEM代工業務。到1994年，公司創始人丁世忠前瞻性地選擇走上品牌化道路，創立了安踏品牌。

從公司成立到2007年步入港交所，再到2018年銷售額超過400億元，以及如今營收突破600億元……30多年來，安踏已經從一家傳統的民營企業，成長爲具有現代化治理結構和國際競爭能力的現代公司。

安踏2023年財報發布後，多家券商發布研報，給出“买入”評級。其中，東北證券在研報中指出，安踏的發展歷史可以分爲三個階段，每個階段的战略指引着公司前行。

第一個階段是1991年至2010年，品牌處於成長和渠道擴張時期。

一方面，在品牌端，1999年安踏斥巨資籤約孔令輝爲代言人並在央視投放廣告，率先开創“體育明星+央視”營銷模式，迅速打響品牌知名度。此後公司相繼同中國奧委會、NBA達成合作，強化品牌專業運動形象。

另一方面，在渠道端，1994年品牌創立後，安踏逐漸开始在全國建設分銷網絡，通過批發模式進行銷售，至1998年已在全國擁有超2000個銷售網點。安踏經銷模式下，渠道快速擴張，至2010年已擁有門店數量7549家。

在這一時期，東北證券還提到，2001年北京申奧成功，在“奧運東風”下，我國運動鞋服行業進入“黃金10年”，安踏等運動品牌快速發展。

第二個階段是2011年至2014年的零售導向和渠道調整時期。

2011年以來，“奧運東風”逐漸散去，鞋服消費增速放緩，前期各品牌通過渠道擴張帶動的粗放式增長導致的庫存積壓問題爆發，行業進入調整周期。安踏开啓以零售爲導向的渠道改革，通過門店優化、經銷商訂貨指引、柔性供應鏈打造、开設工廠/折扣店進行庫存處理等多重措施，讓安踏率先從庫存危機中恢復過來。

第三個階段是2015年至今，“單聚焦、多品牌、全渠道（全球化）”战略引領發展。

值得一提的是，在2016年安踏正式提出“單聚焦、多品牌、全渠道”战略，此後在2021年升級爲“單聚焦、多品牌、全球化”战略，即聚焦於體育用品賽道。通過多品牌滿足多元需求，打造线上线下DTC渠道覆蓋廣大消費者，並在新發展階段積極拓展海外市場。

其中，多渠道方面，2020年安踏發起新一輪渠道變革，推動DTC模式轉型和數字化變革。通過直營門店、平台電商和私域電商三大渠道直接面對消費者，在疫情的特殊環境下，實現了從零售端到供應端的數據互通，助力柔性生產、產品設計等方面改進，增強企業抗風險能力。

如今，安踏DTC轉型基本完成，其多品牌矩陣則持續驅動公司增長，600億元“運動”巨頭的品牌實力已然凸顯。

02

品牌“买买买”

安踏已經搭建起豐富的品牌矩陣，在跑步、籃球、網球、滑雪、登山、綜訓等多個細分運動領域均有布局。

2009年，安踏宣布以3.32億元的價格，從韓國百麗國際手中收購FILA在中國的商標經營權，負責FILA中國商標的產品在中國內地以及香港和澳門的推廣和分銷。收購FILA後，安踏將業務拓展至高端體育用品市場。

作爲曾經全球知名的百年品牌，FILA在時代的競爭中走向落寞。直到安踏接手，FILA才“逆天改命”。2010—2023年在中國區實現營收從小於1億元到251億元的高速增長，且在2014年實現轉虧爲盈。

FILA轉虧爲盈之後，安踏的品牌“买买买”舉措更加密集。

2015年，安踏花費數千萬美元收購面對俄羅斯以及東歐市場的戶外、爬山運動品牌斯普蘭迪（Sprandi）；2016年，斥資1.5億元與日本滑雪品牌迪桑特（DESCENTE）成立合資公司，收購迪桑特中國業務；2017年，再次以成立合資企業方式收購“韓國第一戶外運動品牌”可隆體育（Kolon Sport），負責中國市場的運營；同年，還以6000萬港元收購了中國香港中高端童裝品牌小笑牛（KINGKOW）……

到2019年，安踏歷史上最大一筆收購出爐：安踏攜外部財團溢價43%完成了對芬蘭體育品牌亞瑪芬體育（Amer Sports）的收購，投資財團共花了46.6億歐元（折合人民幣約360億元），這也是中國鞋服行業史上最大的一筆跨國並購。

由此，安踏將亞瑪芬體育旗下的芬蘭戶外高端品牌始祖鳥（Arc'teryx）、法國山地戶外越野品牌薩洛蒙（Salomon）、美國網球裝備品牌威爾勝（Wilson）、北歐高端戶外品牌壁克峰（Peak Performance）、奧地利滑雪裝備品牌阿托米克（Atomic）等優秀運動品牌收入囊中。2023年，安踏又收購了國產女性運動服飾MAIA ACTIVE。

一路“买买买”，安踏已經搭建起豐富的品牌矩陣，在跑步、籃球、網球、滑雪、登山、綜訓等多個細分運動領域均有布局。

目前，安踏旗下主品牌ANTA覆蓋大衆專業運動市場；FILA覆蓋中高端時尚運動市場；始祖鳥覆蓋高端運動市場；DESCENTE及Kolon Sport覆蓋中高端戶外運動細分市場；MAIA ACTIVE 覆蓋女子運動細分市場；ANTA Kids、FILA KIDS、小笑牛覆蓋大衆、中高端、高端童裝市場。

在2023年財報中，安踏創始人丁世忠表示，“作爲具有獨特競爭力的全球化體育用品集團，我們繼續發揮‘多品牌’策略的優勢，不斷加強旗下各品牌在細分市場的競爭力，提高運營效率，以差異化布局穩步發力，旨在提升各品牌在終端運營能力上的市場競爭地位。”

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“運營高手”

品牌收購和運營要有自己的運營目的和目標，需要根據目標客群、本土文化、品牌認知等方面制定相應的運營策略。

在豐富的品牌矩陣裏，除了安踏主品牌ANTA，旗下有兩個子品牌格外亮眼：一個是支撐安踏營收“半壁江山”的FILA；另一個是格調超然的高端品牌始祖鳥。

據了解，安踏主品牌ANTA聚焦於大衆專業運動領域，圍繞“大衆定位、專業突破、品牌向上”策略。2023年，安踏主品牌營收303億元，同比增長9.3%，佔總營收的48.6%。

而FILA繼續堅守“頂級商品、頂級品牌、頂級渠道”的核心战略，定位高端時尚運動品牌，和旗下FILA KIDS、FILA FUSION共同覆蓋不同年齡層的消費者，令每個家庭成員都能成爲FILA的客戶。2023年，FILA營收251億元，同比增長16.6%，佔總營收的40.3%。

值得一提的是，安踏通過收購亞瑪芬體育“拿下”戶外運奢品牌“始祖鳥”。

要知道，始祖鳥（Arc'teryx）、猛獁象（Mammut）和攀山鼠（Klattermusen）以其卓越的品質和專業的性能，被戶外愛好者親切地稱爲“一鳥二象三鼠”，又因爲其頂級高端定位而被譽爲“戶外三神獸”。

北京清大智成體育智庫創始人、前清華大學校級智庫機構研究總監白宮鼎在接受《商學院》雜志訪談時表示，在衆多收購國外品牌的企業當中，安踏是能夠將收購品牌運營得比較好的企業，從結果導向來看，已經屬於“品牌運營高手”。

白宮鼎特別提到，品牌收購和運營要有自己的運營目的和目標，需要根據目標客群、本土文化、品牌認知等各方面制定相應的運營策略。以安踏旗下的FILA和始祖鳥爲例，即便兩者都是高端運動品牌，但是安踏對兩者的運營方式存在明顯區別。

一是面向的目標對象不同。FILA的產品分類包括男士、女士、兒童、跨界聯名、明星同款等，產品類型基本覆蓋了體育運動的各類主要場景，可以說FILA的消費者可以被描繪爲城市中產家庭，品牌目標就是爲家庭中的所有成員提供舒適、潮流、個性化的體育運動裝備；而始祖鳥的產品，主打戶外運動方向，更多地關注消費者自身的體驗與感受。

白宮鼎表示，兩相對比會令人思考，這兩個品牌是否分別體現出了中國人傳統理念中的“齊家”與“修身”的思想，所以說，所有的成功營銷背後無一不是對於當地傳統文化的深入理解與靈活運用。

二是採用的打法不同。FILA在流量營銷上，邀請了黃景瑜、何沐妮、米卡、歐陽娜娜、王星越、楊冪、張藝興等流量明星作爲品牌形象代言人，目的是讓盡可能多的城市中產階層接觸和了解FILA，進而成爲品牌的消費者。

反觀始祖鳥的官方網頁，主打一個“大漠孤煙直、長河落日圓”的孤寂風格：峭壁之上的攀巖者，山脊之上的徒步運動家，都充分展現了自然面前，人的堅韌與拼搏，十分巧妙地呼應了消費者心中成功人士“天下之大，舍我其誰”的細微心思，都是非常准確的營銷方式。

三是價格設定目標不同。同樣是高端品牌，顯然FILA和始祖鳥的產品定價是不同的。在價格設定上，白宮鼎認爲，FILA是“中產階層努力一下就能達到”，產品價格不低，但买下也不是太大的難事，在這一過程中，突破一點小困難的成就感，會使消費者對於FILA品牌的忠誠度再一次得到提高。

而對於始祖鳥來說，白宮鼎認爲，其價格設定是“愿者自來”，稀缺的商品和高昂的價格，無一不體現出品牌的調性和性格，這個時候價格成爲了消費者的反向篩選器。在一系列困難的“加持”之下，能接受這一價格並且購买產品的消費者有極大的可能成爲產品的長期擁躉。

總之，在品牌“买买买”的背後，必須要有強大、精准的運營實力作爲支撐，才能實現如FILA和始祖鳥這般“逆勢翻盤”的收購案例，從而爲企業的整體運營帶來助益。

04

“圍獵”高端市場

完整的品牌組合模型不單有助於安踏防範市場的不穩定性，也強化了安踏的競爭優勢，實現長遠且可持續的發展。

安踏從大衆市場起家，經過多年的發展，隨着國內大衆體育用品市場競爭對手的不斷增加和市場消費空間的逐漸飽和，如今將目光上探似乎也成爲了安踏發展的“必然”選擇。

白宮鼎解釋道，安踏從之前大衆市場的平價“走量”，到增加“一條腿”借助高端品牌的優勢，通過較高的單品利潤空間，在銷量不那么大的時候也能獲得不菲的收益。

“安踏不斷擁抱高端運動品牌這一現象，背後實際是國內體育用品市場發展逐步趨於成熟的體現，對於那些具有行業影響力的企業，一方面深挖國內市場細分領域銷售潛力，另一方面積極拓展國際市場這一战略的積極實踐，都是值得鼓勵和進一步觀察研究的。”白宮鼎表示。

無論是營收佔據“半壁江山”的高端運動時尚品牌FILA、以超高格調聞名的頂級運動品牌始祖鳥、號稱“高端和高質感的專業運動領導品牌”迪桑特、還是高端品質戶外品牌可隆體育……這些高端品牌都在幫助安踏登頂國產“運動巨頭”。

截至2023年底，FILA（包括FILA KIDS和FILA FUSION等系列門店）在中國內地、中國香港和澳門以及新加坡共計开店1972家；迪桑特在中國內地以及香港和澳門开店187家；可隆體育在中國內地和香港开店164家。

與此同時，安踏方面公开表示，未來三年（2024—2026年），安踏主品牌目標實現流水兩位數增長，FILA品牌目標實現中長期零售額400億至500億元，迪桑特和可隆體育將力爭成爲公司第三個100億元品牌。

未來安踏將不斷打造“綜合多品牌管理能力”、“多品牌零售運營能力”和“全球資源整合能力”三大核心競爭優勢。這些競爭優勢將對“到2025年在中國市場佔有率領先、到2030年全球市場佔有率領先”的战略目標發揮至關重要的作用。

白宮鼎強調，布局高端市場和品牌高端化是兩件不同的事情。安踏正在布局和發力高端市場，但這並不意味着安踏正在走向高端化。

正如安踏官網所說：“爲促使我們在不同市場板塊的增長，我們始終聚焦體育用品市場，並採取多品牌及全渠道战略，以把握中國大衆至高端市場，以及重要零售渠道的機遇。完整的品牌組合模型不單有助我們防範市場的不穩定性，也強化我們的競爭優勢，實現長遠且可持續的發展。”

一邊堅守“老本行”，維持在大衆市場的地位；一邊“圍獵”中高端市場，安踏這個“品牌運營高手”正在享受多品牌战略的果實，用愈發完整的品牌矩陣壘起護城河，實現高效增長。

來源：https://www.top168.com/news/202408/38765.html

標題：亮相巴黎奧運會，安踏的“運動帝國”是如何建成的？

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