對話盧文揆：遠洲如何打造高星民族酒店品牌的“繁花”？ | 旅訊八點正

打造高星民族酒店品牌，需要具備哪些內核？

熱播電視劇《繁花》已經大結局，但十裏洋場的百年風情卻依舊讓人上頭。

劇中同款“英國繁花套房”，一晚的價格從15930元漲到18888元，仍然連續多日售罄。酒店連鎖化浪潮狂飆突進的當下，高星民族酒店引領的“國潮復興”，正在汲取歷史深處的榮光。

或許，此刻人們才驚奇地發現，品質生活的方式，就藏在像和平飯店一樣的無數“繁花”中。

一城一酒店，與劇中同一時代背景，浙江台州——臨海遠洲國際大酒店，從1998年开業伊始，到如今一直都是當地的標杆，每年吸引超過千名的酒店從業者前往學習。

（臨海遠洲國際大酒店）

發軔於台州，輻射江浙滬，經過二十多年的發展，遠洲旅業旗下的高星酒店足跡已經遍布祖國的大江南北，遠洲集團的總部也從台州，幾經遷移到了上海，謀求全國布局。

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“遠洲希望把經過市場檢驗的高星酒店管理能力，輸出給更多合作夥伴，讓遠洲的品質生活方式，惠及更多消費者。”新生代掌門人遠洲旅業董事盧文揆，對於遠洲的發展有着清晰的战略遠景。

遠洲旅業董事盧文揆

01

“慢就是快”

高星民族酒店品牌要轉換思路

親歷了地產酒店浪潮、連鎖品牌的白熱化競爭、疫後酒店業的重新洗牌，盧文揆對於酒店角色轉變的洞察，真實的還原了中國酒店業的變遷。

“以前，99年那個時候做酒店，是完全的賣方市場，酒店的包廂都要提前很多天預訂，到現在國內、國外的酒店品牌選擇非常多了，已經變成了买方市場，酒店尤其是高端酒店，不能再端着高高在上的賣方思維，消費者的需求才是第一位，所以，我對每個遠洲人的要求都是要有‘店小二’的服務精神。”盧文揆坦言，高端酒店的發展必須要緊跟時代發展和消費者需求。

上層需求取決於經濟基礎。將全國居民收入按照五等份劃分，我國中上收入家庭人均可支配收入2022年達到6.2萬元，高收入家庭人均可支配收入在2021年突破10萬元大關後，繼續上升。

（數據來源：國家統計局 ）

酒店業的變遷與居民收入同頻，隨着居民收入水平的提高，我國酒店業的中高端化趨勢日漸明朗：相關數據顯示，2017年到2022年間中高端酒店佔比持續提升，但整體而言，目前國內酒店市場中高端酒店的佔比仍不足三成。

一邊是龐大的市場體量，一邊是國內外酒店集團的飽和式競爭，從一二线下沉到三四线，如何在競爭中不被淘汰出局，是每個酒店品牌都無法回避的問題。

對於遠洲來說，酒店品質始終是第一位。遠洲旅業旗下的四大酒店品牌中，不論是專注高端商旅遠洲酒店，致力打造城市精品的遠洲·逸廷，聚焦人文精品的遠洲·軒廷，還是主打主題文化度假的庐境，都承載着遠洲人對創造美好生活的不懈追求。

（台州遠洲鳳凰山莊）

“遠洲不會急功近利去追求开店的速度，我們打造酒店的方式，有點像英國人和德國人，認真嚴謹、穩打穩扎，有的時候慢就是快，我去了歐洲很多國家參觀很多當地的老字號，會發現相對於現代的裝修風格來說它們或許已經落後了，但是整體的氛圍感和品質都是非常穩定的，這點非常值得我們學習，回到對遠洲的要求上，就是酒店品質的每個細節都要經得起時間的考驗。”盧文揆表示，想要打造好高星民族酒店品牌，必須轉變思路，堅持長期主義。

從更長遠的角度去衡量資產的回報率，把酒店品牌當成一種長期的資產去經營和管理，從某種意義上來說，遠洲更像是一個資產管理公司。

02

“新世代”

差異化服務不設上限

（上海遠洲逸廷酒店）

當筆者問及遠洲，如何看待當下年輕一代消費者和新的市場變化時，這位新世代掌門人展現出遠超前一代酒店人的敏銳。盧文揆表示，移動互聯網時代的網絡原住民，Z世代以及00後們，對於信息的獲取更加豐富，思維方式也更多元，不再像80後、90初的一代被家庭、社會裹挾着前進，他們的內心精神世界更加獨立，平權觀念更強。

“思維方式的變化，體現在消費觀念的轉變上，奢侈品牌或者單純的奢華生活方式，不再是當下年輕人盲目追逐的產物，他們更多的是追求品質、追求體驗感和獲得感，一段體驗當中真正能獲得的幫助和有價值的東西。”盧文揆坦言，新一代消費觀念的轉變，對酒店差異化服務提出了新的挑战。

在筆者看來，遠洲旅業的差異化服務，完美地融入了“屬地文化”和“跨界體驗”，這點在庐境酒店展現得淋漓盡致。

“遠洲旅業旗下的庐境酒店，我們會有一個專門負責陪同講解的“庐境小主”，他的身份類似‘導遊’，他可以帶着客人去瀏覽酒店周邊必打卡的旅遊景點，經過陪同講解，在入住的過程中也能增長見識，提升入住體驗，通過庐境留下難忘的一段旅程和回憶。”盧文揆表示，不能停留在過去傳統酒店大而全的標准化運營模式上，專業的“小而美”服務，是更能讓賓客感知酒店品質的方式。

（庐境天台度假酒店）

與此同時，遠洲更進一步的將酒店服務模塊化和結構化。比如建立專門的咖啡品牌、餐飲品牌，讓更加專業的人去做專業的事，提升遠洲的整體產品力，讓客戶切實感受到更高標准的專業化服務。

盧文揆認爲，專業化、差異化服務並沒有上限，因爲它是一個不斷更新和迭代的過程，長江後浪推前浪，保持空杯心態，不斷學習才能與時俱進。

“市場上一些新的設計和產品，或者是當下做的比較好的一些酒店，一开業我們就立馬會帶團隊過去‘探店’學習。無論是像奢華五星的也好，或者是酒店翻新的項目也好，凡是好的案例都值得我們學習。”盧文揆向筆者透露，爲了保持對市場的鮮活感知，探店已成爲其日常工作和生活的一部分。

一系列舉措背後的成效，表現在酒店經營數據層面的提升，據了解，2023年以來，庐境品牌總體RevPAR基本上恢復到2019年的120%左右，其他遠洲的一些商務型、精品酒店也都超出了2019年的歷史同期水平。

03

“基業長青”

民族酒店品牌的傳承與啓新

基業長青是每個民營企業家都渴望的目標，但代際傳承卻往往成了實現該目標的攔路虎。中國工商聯早在2011年就發布的《中國家族企業發展報告》顯示，中國85.4%的民營企業是家族企業，有接班意愿的企業主子女卻不到20%。

但遠洲旅業並不存在這個問題，從小在酒店長大的盧文揆，對酒店事業有着骨子裏的熱愛。用盧文揆的話來說，遠洲的很多員工都把遠洲當成自己家一樣呵護，這裏承載了上一代人對於酒店事業的精神寄托，價值觀和使命感，自己也深受感染，將遠洲良好的酒店文化、家人情懷傳承下去是其發自內心的使命感。

傳承與創新並重，一方面，遠洲八成人才來自內部培養，專門成立了遠洲學院，並在內部設立傳幫帶的“教導員”機制，爲品牌傳承持續輸出優秀酒店人才；另一方面，遠洲堅持迭代思維，基於當下和未來的消費趨勢，保持產品的有序迭代，不斷提升產品力，同時對外輸遠洲的高星酒店管理經驗。

關於遠洲旗下各品牌的未來規劃，盧文揆表示將會採取輕重結合與區域聯動的方式進行布局，遠洲酒店更多的是以重資產的直營模式，偏向全服務型的五星級標准，以長三角爲核心往全國幾個重要的城市去輻射。

庐境則以陶淵明“結庐在人境，而無車馬喧”所描繪的田園詩境生活爲內核，從選址、設計、服務來綜合呈現文化主題度假酒店的調性，更多的會是在名山大川、旅遊线路等風光比較好的地方布局，同時結合在地文化，推出定制化的服務和產品，實現品牌溢價。

（杭州庐境西溪酒店）

“對於高星酒店的發展，我們是充滿信心和鼓舞的，一方面是文化自信和民族自信的覺醒，民族品牌在不斷崛起，另一方面，消費基礎設施納入REITs（不動產投資信托基金），也給優質高星酒店的投資帶來了更多積極信號。”盧文揆表示，高星民族酒店在朝着向好的預期行進。

“遠洲未來的發展，不會刻意以規模作爲我們衡量的指標，我們希望在某一些“小而美”的細分市場，佔據一席之地，成爲民族品牌的市場引領者，接下來我們也會按照遠洲自己的五年規劃去推進。”對於遠洲的未來，盧文揆滿懷憧憬。

*本文圖片均來源於遠洲旅業

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