進軍线下，鵝絨服品牌如何走高端？｜對話高梵創始人吳昆明

原標題：進軍线下，鵝絨服品牌如何走高端？｜對話高梵創始人吳昆明

©️深響原創 · 作者｜王萌 祖楊

12月2日，高端鵝絨服品牌高梵的首家线下門店“落地”中國大型奢品买手集合店睿錦尚品。這是高梵與睿錦尚品战略合作的第一家限時快閃店，同時高梵也同步入駐睿錦尚品濟南、成都、上海等多城多店。

走進高梵睿錦尚品买手店的現場，店內面積並不大，陳設的產品也不多，產品的品類和线上商城做了區隔。线下產品以英國皇室高定鵝絨服爲主，價格均在4000元以上。但這樣的價格並沒能阻擋消費者熱情，开業當天，不少买手、達人、消費者到店排隊打卡試衣。

在大多數人的印象裏，高梵是一家线上品牌，借着興趣電商的浪潮快速站穩腳跟。實際上，成立於2004年的高梵是從北京燕莎、上海東方商廈等高端商場起家，曾在全國範圍內开設了七八百家线下門店，後來傳統百貨商場沒落、消費者習慣改變，高梵關閉了所有的线下門店“all in電商”，公司總部也從合肥搬到了杭州。而如今，高梵又重新布局线下，邏輯、心境已經完全不同。

高梵創始人吳昆明告訴「深響」：原來开店是以規模爲目標，要开千城萬店、範圍鋪設得越廣越好，現在的門店是以消費者體驗爲核心，選址傾向於高端商場、以买手店模式爲主，店鋪數量貴精不貴多。

縱覽當下的羽絨服市場，线上渠道仍是品牌商家們的銷售重心，“直播+電商”是也成了线上銷售的常規模式，线下似乎成了“被忽視”的一環，閉店、縮減門店規模時有發生。當所有羽絨服商家“力卷”线上渠道的時候，此時布局线下有何意義？在“低價、折扣、理性”成爲主流情緒後，高端品牌還能怎么做？

借着高梵王府井門店开業的契機，「深響」與創始人吳昆明聊了聊，线下布局的思考以及產品“高端化”的新思路。

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高梵睿錦尚品买手店

高梵如何高端？

2023年，“低價”是消費行業的關鍵詞。當平台內卷起“最低價”，消費者樂此不疲爲“便宜”买單，高端品牌愈發難做了。

但在吳昆明看來，這是挑战也是機會。當下消費市場實則呈現出分級趨勢，消費者更理性，會根據自己的消費能力購买自己喜歡的產品，有人會爲了便宜买單，但也有人仍傾向於高品質、高性價比。

“高端並不代表無緣無故的貴，而是高性價比，高梵並不想做大衆品牌，想打中的就是這批追求品質、高性價比的用戶”。

據了解，購买高梵的用戶群是來自於一线、新一线的高知女性，年齡在30歲到40歲之間，具有一定消費能力的同時更注重品質與服務。圍繞着這部分人群，高梵從產品、營銷、渠道三個環節制定了具體的高端化策略。

產品方面，作爲一切的根基，產品關乎着消費者的認可和信任。2021年，高梵圍繞着產品做了“由內而外”的高端化升級。

內部羽絨填充物上，高梵直接砍掉非鵝絨產品，只做高端鵝絨系列。填充物是羽絨服品質和保暖的關鍵指標，一般情況下，羽絨填充物分爲鵝絨和鴨絨，鵝絨的保暖效果要高於鴨絨，但對應着成本也更高。據「深響」了解，鵝絨的成本是鴨絨的2-3倍，如果是進口鵝絨還要再貴一倍。

成本影響下，市面上很多羽絨服品牌是以鴨絨爲核心填充物，以更低的價格和更豐富的設計來獲得消費者青睞。高梵則是用“高端鵝絨”打开了人群認知。比如今年高梵與英國皇室聯合推出的高定款，鵝絨的產地便是匈牙利的一家鵝廠，該地的鵝種會飛過喜馬拉雅山，天然具備抵御酷寒的能力，羽絨的韌性也是其它品種的三倍。

而羽絨服行業不光卷羽絨，外部面料同樣需要精益求精。“防風、防水、抗皺”是大多數羽絨服面料的營銷賣點，但“防水”其實是一個變量，所有的面料在防水的性能上都會有一個界线。圍繞着這個細節點，高梵針對面料做了多次的模擬和升級，防水界线的最高點在哪裏、抗腐蝕性最高又能達到多少，最終篩選出了符合標准的黑石面料。

高梵“珍奢”系列羽絨服 使用黑石珍奢紗

營銷方面，有了好的產品，還需要打出高端化的品牌認知，高梵的解法是以國際大秀和貴族皇室來做品牌背書。

今年，高梵頻頻亮相國際秀場與海外展會，七月走進埃菲爾鐵塔展覽、九月登上米蘭時裝周；同時又與拉特蘭公爵家族、戴安娜王妃雙胞胎侄女Spenser姐妹等皇室名流緊密綁定，來不斷打透品牌高端的認知。

在大多數消費者的印象裏，羽絨服是一件保暖功能大於時尚功能的單品，高梵在米蘭時裝周以奢品標准打造的三大新品，向市場輸出了羽絨服也可以具有“高值感”，覆蓋更多消費人群。

此外，對品牌來說，在國際秀場露臉、邀請皇室貴族身穿“同款”，也間接表明了產品的創造力和品牌營銷力可以達到全球舞台發聲的標准，能夠提升品牌的全球影響力，對之後拓展海外市場、與海外知名設計師合作也有一定的助推作用。

高梵皇室摯友 黛安娜王妃雙胞胎侄女

渠道方面，高梵的上個階段是從线下到线上，這一階段顯然是OMO，线上线下融合打法。吳昆明提到，线下門店的意義更多是在終端傳遞高端化形象。而與我們過去常見的品牌开設的門店不同，高梵的所有线下門店均是與睿錦尚品合作的“买手店”。

之所以選擇买手店的方式，吳昆明坦言，一方面高梵在服務用戶的能力上還沒有達到能獨立开店的標准，买手店具備了完備的服務體系和人員培訓，省去了我們重頭布局的時間，又能給消費者提供更好的購物體驗感；另一方面，买手店集合了各大奢侈品品牌，顧客群體上有一致性。

在吳昆明的計劃中，高梵會依托於睿錦尚品的體系，先在北京、成都、杭州、濟南开設四家門店，未來還會到西安和蘭州开店，門店貴精而不貴多，選址主要集中在一线和新一线城市。

一場必須穿越周期的硬战

盡管高梵思路清晰，一步一動，但不得不承認，在中國做高端品牌是一場必須穿越周期的硬战。

此前很多品牌對高端發起過衝鋒。大到小米等手機廠商，小到各種精品店，但高端之路，荊棘遍布，品牌容易陷入誤區。其中最大的誤區便是將營銷投入與高端品牌建設理解爲充分必要條件，認爲做高端必須砸錢，砸錢才能做高端。

大力確實出奇跡，狂砸錢能在短時間內爲品牌提升知名度，廣泛鋪量能快速讓更多人認識到品牌及產品，但“網紅”容易“長紅”難，如何把短期積累的用戶注意力轉化爲品牌的長期資產？很多品牌鎩羽而歸。對於羽絨服品牌來說，這個品類本身季節屬性更強、用戶粘性不明顯，單靠砸錢做營銷就很難支撐品牌穿越周期。

翻看高梵今年的成績單，旗下產品平均客單價從1700元提升到了3000元，復購率達到了30%以上；天貓女士鵝絨服熱銷榜單中，高梵兩款產品分別位列TOP1、TOP2，評論區裏有不少用戶留言“品質好”、“會爲家人回購”。

成績並非是靠營銷砸出來的，吳昆明透露，高梵的營銷投入僅佔比6%，更多的心力花費在研發投入與產品升級上。“好產品是1，營銷、品牌故事都是後面的0，如果只有0而沒有1，是很難穿越周期的。”

內裏採用中科金鵝蓄熱技術

在王府井門店體驗高梵的羽絨服時，我們能看到很多其他品牌沒有設計過的產品細節：比如自熱袖口，能蓄積熱量、保留掌心溫度，還不影響手指靈活度；爲了防止內裏的水洗標與貼身衣服產生摩擦，特意做了一個暗格；還有防止跑絨鑽絨特意研發的無縫羽絨馬甲。此外最大的升級則是今年全线產品都採用的是A類面料，達到了嬰幼兒可接觸標准。

之前經常有孕婦來詢問是否有適合孕媽媽穿的鵝絨服，當時所有人的誤區就是那就推薦大一碼的衣服，後來吳昆明才意識到，孕媽媽們關注的不是款式大小，而是服裝面料等級的問題，她們所需要的是一件面料符合嬰幼兒接觸標准的鵝絨服。

但因爲行業內默認羽絨服都是C類標准，市面上也很難找到C類以上的材料，爲此高梵研發團隊花了三年時間，改造了一條供應鏈，從內到外，包括羽絨服上印刷的金色字體，都達到了嬰兒級標准。

產品的研發升級“道阻且長”，失敗也是常有的事。比如高梵在研發無縫技術時，中間報廢了六七百件殘次品，“很多人只看到我們產品一推出就賣得好，但是看不到背後的投入，有一句話說100個創新裏只活了一個，大家看到的只有活的那一個。”

運用無縫技術和火山巖暖感紗面料的羽絨馬甲

大多數品牌在發展過程中，都喜歡講一個“大而全”的既要又要故事，要規模、要產量、要品質、要口碑。吳昆認爲，“克制”是品牌能穿越周期的另一個重要因素，高梵的規劃中，規模並不是排在第一位的，而是更關注用戶的口碑和復購。

羽絨服不像快時尚，制作工藝比較復雜，工廠生產线也沒法快速擴張，很難去保證供應鏈的彈性。吳昆明也坦言，高梵本質是一家“計劃經濟”的公司，不講供應鏈彈性、也不說小單快返，每年的羽絨服產量都是根據原產地的“絨量”來定。“比如今年每個產地的鵝絨算下來能做100萬件鵝絨服，那我們賣完就結束了，所以一到銷售旺季就會出現抖音停播的問題，供應量不夠。”

從實際發展來看，品牌完全可以擴大規模，或者爲了滿足用戶需求採用其他產地的鵝絨，但與之對應，壓力會給到供應鏈、產品質量和服務等各個環節，用戶體驗被迫下降，反而得不償失。

“能夠穿越周期的品牌都懂得克制，所以我們不做國民品牌，服務好我的那部分消費者就可以了。”

放大到整個羽絨服市場，今年战況空前——專業羽絨服賽道山頭衆多，外有Moncler、加拿大鵝，內有波司登、鴨鴨、雪中飛、艾萊依等等，不同價格帶、不同調性都已經“滿員”了；不僅如此，戶外運動品牌始祖鳥、桑迪特、北面、耐克、快時尚品牌ZARA、優衣庫等“業余選手”也在吞噬着市場份額。

強敵環伺下，吳昆明並不感到焦慮。在他看來，“專業”是品牌長线存活及發展的砝碼，對品質、對質量有要求的用戶而言，專業的羽絨服品牌及專業的產品會始終有市場。在未來他也會集中精力，將鵝絨服這一品類做深做透。

“我們用了20年才算基本把一件鵝絨服玩明白，之後在創新研發、工藝上還有很長的路要走。”

以下爲「深響」整理後的部分訪談實錄：

關於线下門店布局

深響：高梵北京首家线下店王府井門店今天开業，能否先聊聊這個店的籌備過程？

高梵：王府井門店高梵品牌定位高端鵝絨的一個重要的新战略。從王府井开始，我們开啓了线下消費者體驗零售的第一家店。大概五六個月前我們就开始籌備這家店，從商品、企劃、定位、產品、風格等各方面都在如何和門店周圍的環境會適配。

那我們爲什么選擇王府井呢？王府井集團旗下的奢侈品买手店Luxemporium睿錦尚品是目前中國最大的奢侈品牌集合买手店，也是在中國做得最好的一個，這跟我們品牌定位是完全相契合的。所以我們先在睿錦尚品的北京、成都、杭州、濟南新开了四家門店，接下來還會再去西安、蘭州开店。

這一次是我們跟睿錦尚品的一個战略合作，也是我們在线下跟消費者开啓互動的一個新方式。出海也將會是我們的主要品牌計劃，我們會在巴黎、意大利开設买手店。除了买手店，我們也會在全球开設一兩家的旗艦店。

深響：高梵的线下門店選擇了入駐买手店的形式，在您看來入駐买手店跟單獨开店有什么區別？爲什么要選擇這樣的模式？

高梵：只是一個先後順序的問題，因爲我們覺得目前高梵在服務用戶的能力上還沒有達到能獨立开店的標准，如果現在去开一個獨立的很大的門店，可能不能給消費者帶來很好的體驗，而睿錦尚品的整個服務體系已經建立得很好了，那我們與他們進行战略性合作，可以爲我們的用戶提供更好的服務。

包括我們的买手、達人，他們也有一些需求，那這樣就是共建一個生態環境，未來肯定還會去做獨立的旗艦店，只是時間的關系。

深響：我們對线下門店的要求和期待是什么？怎么去判斷线下开店的節奏？

高梵：首先要注重消費者的購物體驗，我們不會把店开得很多；其次在城市的選擇上也有不同的意義，比如說選擇北京是因爲我們大部分的用戶都集中在北京，所以希望北京的消費者能來門店體驗一下我們的產品；那同時我們也給消費者提供更好的服務，這是我們的初心。所以整體來看，我們不會开特別多門店，主要集中在一线、新一线。

深響：高梵在剛成立的時候也是主攻线下門店的，並在全國做到了七八百家門店了，後來线上電商浪潮興起後，又把全部門店關閉高梵all in线上，爲什么？

高梵：其實那時候做线上電商也是對互聯網未來趨勢的一個判斷，效率更高、周轉更快，另一個是我們發現傳統商場也在逐漸沒落，新的商場又還沒有起來。當時我們考慮到一個人做兩樣事情，可能兩樣都做不好，所以決定把线下店鋪關掉，全部擁抱线上。

渠道的選擇變化也是品牌在成長的一個過程，沒有什么對跟錯。我們在創立品牌的時候，线下賣的產品就和現在的價格差不多，那時候大家都在擁抱互聯網電商的情況下，我們也去做了，那專注线上可能更多是以銷售爲導向，純生意驅動；現在我們認爲回歸用戶是品牌建設的核心，而线下可以與消費者深度直接溝通。

深響：之前线下开店和當下在线下开店，這兩種开店的邏輯有何不一樣？

高梵：像我們以前开线下店，是开百城萬店，开大店、开多店這種“規模”邏輯來思考。現在我們更多以用戶體驗的邏輯去开线下店，門店數量不會开很多。

其實這兩年各個地方的很多线下分銷商來找我們要开店，我們都一一拒絕了，因爲我們知道我們要什么，我們要給客戶提供更好的體驗，而不是以銷售爲導向，這是完全不一樣。

關於產品升級

深響：這次线下門店开業寫的是高梵與英國皇室高定系列战略合作發布會，與英國皇室合作的契機是什么？這個系列的產品和其他產品有何不同？

高梵：我們在巴黎展會的時候，英國皇室貴族的公主看到了我們的產品就提出了她的需求，想要一件既能滑雪、又能航海穿的鵝絨服。

我們聽了覺得還挺有意思的，難道穿着滑雪的衣服去航海不行嗎？她回答說還是有區別的，滑雪的地方是純淨的，但是海的環境不一樣，海水的侵蝕度對衣服的材料、工藝的要求是另外一回事，再一個就是，目前能滿足滑雪又能滿足航海的鵝絨服都是比較厚重的。

在展會的時候她穿我們的衣服覺得很輕、很暖和，就問我們可不可以做到，當時我們團隊就把這個課題帶回了國內研究。其實滑雪的問題容易攻克，但海水環境下要解決的問題就比較難了，既要有抗腐蝕性，還能防水防得時間比較長，這中間我們都嘗試了很多的方法去解決，最後我們就決定，在羽絨上面再包一層膜，抗水、抗腐蝕性就加強很多。

解決完外部防風防水的問題後，還要保證它的輕薄性，保證羽絨的蓬松，所以絨的材料選擇非常的關鍵。我們發現要給絨裝一層膜的時候，絨朵要大、絨的韌性要強，這又是一個巨大的挑战。最後我們就找到匈牙利的這家鵝廠，他們的鵝種是飛過喜馬拉雅山的鵝種，所以抗寒性極強；另外一個他們的收入是賣鵝肝的，不是賣鵝肉的，所以說他們的鵝是很強壯的，產出來的絨的韌性是其他鵝絨的三倍。

這些難題我們都是一個個去解決攻克，最後還要保證外觀的好看。

深響：除了今年新出的產品外，“黑金 系列”是高梵的“經典款”，對於一家品牌來說，怎么保證經典款的持續生命力？

高梵：“黑金系列”每一年都在升級，2021年是“黑金1.0”、2022年“黑金2.0”、今年黑金來到了3.0，3.0和1.0相比，其實我們有100多項的迭代升級，包括鵝絨的升級、底料的升級、材料的升級、設計的升級，根據消費者包括我們設計研發的持續鑽研當中做了很多的產品迭代。

我們的核心點高梵是一家科技公司，我們在做這個產品的時候更多追求的我們的科技，科技是第一訴求，功能是第一訴求。

深響：“原料成份”和“科技”是很多羽絨服品牌的營銷亮點，當前大家拼產品拼科技，拼的到底是什么？

高梵：拼的應該是真科技跟僞科技。就比如說，兩家看上去都是科技型企業，但實際上是不是，你需要看研發投入。

我們的發明專利其實是羽絨服行業的龍頭企業的六倍，我們的規模是它的1/10。在科技領域裏面，產品的外觀專利，是你只要申請基本上都有，但發明專利不一樣，這需要有很大的投入。比如我們的一款無縫羽絨馬甲，無縫技術是我們自己申請的，面料是火山巖暖感紗，這個面料我們研發了很長時間，馬甲裏面的蓄熱內裏是我們和中科院聯合研發的。

按照正常來說，作爲一家企業大家談論更多的是你的規模、你的銷售，究竟拿了多少出來做研發，這是最重要的，不然你都沒有投入研發，怎么可能會有創新性的產品。

深響：我們也很注重外部面料的升級，有了解到今年高梵的所有羽絨服面料都是高梵類，即嬰幼兒標准，這塊其實很少有人去做，我們是怎么想到的？

高梵：以前經常會有一些孕婦來到我們店裏面問我們說，你們有沒有孕婦穿的鵝絨服，當時所有人都誤以爲推薦大一碼的衣服就可以了。其實我們理解不對，國內的服裝的安全標准是區分A類、B類、C類，A類是嬰幼兒可接觸的標准， B類是成人可貼身穿的，C類就是外套，不可以與嬰兒接觸，爲什么不能與嬰兒接觸，因爲成人抵抗力強，所以它的標准就比較低，也可以更直白理解爲它可能含有各種化學物質等。那作爲一個孕媽媽，她想的是孩子出生後每天是要與孩子進行接觸的，所以她們想要的是一個能達到嬰兒級的鵝絨服產品。

那我們到市場去找的時候發現，因爲行業的標准就是大家都做C類產品，所以也只有C類的材料、沒有A類材料。那我們從用戶角度去看，還是想做一件A類面料的產品，我們想成人抵抗力再強，但誰也不想天天穿着一件含有化學物質的衣服，這是最基本的需求。

我們從2020年就想到要去做面料升級，一直籌備了三年，今年所有的羽絨服面料都達到了A類標准。從內到外包括羽絨服上一個印刷的字體，都是嬰幼兒可直接接觸的，我們的投入也很大，因爲它和之前的完全不一樣，就是你要去改造一條供應鏈。

很多人只看到我們賣得好，可能沒看到背後的投入。有一句話說100個創新裏只活了一個，大家只看到你活的那一個。比如說我們的這款無縫羽絨馬甲，我們用無縫技術解決了消費者要輕薄、又要不跑絨的需求，但光這件馬甲我們做了將近有六七百件，最終才做出了符合要求的這一款。

深響：咱們在供應鏈方面有哪些布局？在我們的印象中，羽絨服不像快時尚，制作工藝是比較復雜的，包括工廠生產线可能沒法快速擴張產线，那我們是如何控制供應鏈的彈性呢？

高梵：我們不講供應鏈彈性，也不講小單快返，本質上我們是一家計劃經濟的公司，就是每年我們只能產這么多，所以說我們是沒有快返這一說的。就比如說今年大概這幾個產地的絨算下來能做100萬件羽絨服，那我們做完就結束了。

做高端品牌它需要幾代人的努力，它一定不是大衆品牌那種快返、性價比越多越好、規模越大越好，這不是我們的需求。包括我們給馬斯克媽媽提供的那一件鵝絨服，那個毛領全球只有6000條，賣完就結束了，如果還想再要就只能明年再定。

關於品牌建設

深響：高梵是一家主打高端化的品牌，但其實今年各大平台都在喊低價，消費情緒可能也比較低迷，這對我們做高端有何影響？這種背景下，高端怎么做？

高梵：這對我們來說是個利好。其實現在消費呈現分級的趨勢，你看大家有時候覺得消費降級，有的時候在消費升級，分級就是每個層級會买不同的產品，每一個人會根據自己的消費能力去選擇自己喜歡的產品，這叫回歸真正的理性的社會。

當消費者回歸理性，會更注重好的產品的價值。我們高端不代表無緣無故的貴，而是高性價比，目前我們品牌的復購率達到30%，消費者爲什么會復購、會推薦，就是看中了好的產品。

我們不追求成爲一個所謂的國民的品牌，就堅持把產品做好、做到極致的好。我們的供應其實很少，鵝絨也好、材料也好、針线也好，都不是無限量供給，是限定的，所有的國外供應商就是這樣的，你告訴我今年要买多少，一年定下來賣完就結束。

你知道企業最怕什么？比如說我今年找你买100噸絨、明年找你买200噸絨，後年找你买300噸絨，這三年你過得很舒服，但後年我只找你要50噸絨，那很有可能企業就倒掉了，因爲你一直在擴大規模、要養很多的人，結果收入卻不及預期。

能穿越周期的品牌懂得克制，我的工廠就做這么大，就服務好我的消費者就可以了，所以我們不做國民品牌，就服務好那一部分受衆就好了，規模不是排第一要素，品質、復購、推薦是我們最關注的。

深響：您覺得要做到哪幾點才能穿越周期、變成一個長期的品牌？

高梵：就我們這20年做下來，不管是线上還是线下，用戶對產品的認可度很高，所以我們覺得好產品是基礎，是那個1，營銷、品牌故事是後面的0，如果只有0沒有1，是很難穿越周期的。

之前有位买手跟我講，他在全球看到很多的國際品牌，設計很美、很時尚、很街頭，但是可能兩三年以後就沒有了，但很多奢侈品，像愛馬仕、LV能穿越周期、成長爲一個人人皆知的老牌，都是因爲它們精湛的工藝、產品極致好。

好的產品之外，還有就是你能不能克制自己的貪欲。比如說我們今年的規模，或者這兩年的規模，我們想再擴大一倍也沒問題、擴大兩倍也沒問題，但是你的供應鏈、你的產品、你的服務跟不上，那你的用戶體驗肯定就崩掉了，所以說是克制。高梵現在基本產品已經賣完了，那我們线上就會停播。

深響：我們看到某羽絨服上市公司，營銷开支佔總收入比重接近四成，加拿大鵝的財報也顯示營銷費用佔收入比例很高，營銷投入和品牌建立是必然關系嗎？我們也看到一些國貨品牌砸完營銷之後並沒有建立起品牌，我們營銷投入上是什么思路？

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高梵：要看長期還是短期。其實短期消費者會因爲做了很多的廣告來买你的衣服，但是消費者會不會持續买才是最重要的，不然品牌可能今年是40%、明年要用50%，持續地去投入拉新。

我們的營銷佔比其實很少，大概6%。在營銷思路上我們在线下更多的是像類似於展會、溝通交流，讓大家來體驗我們的產品，去感受產品的品質。在线上，我們採取的是全渠道布局，天貓、抖音電商、海外獨立站都會做。

深響：之前提到團隊希望從銷售帶動國際化轉爲研發帶動國際化，即重點關注全球研發、全球採購等底層能力，怎么理解“從銷售帶動國際化轉爲研發帶動國際化”？

高梵：比如說我們到海外，是以研發爲起點去做，而不是以銷售爲起點去做。因爲是把產品賣給外國人，我們會先了解當地人的消費習慣，开一個產品品鑑會，邀請买手、消費者代表來聊聊對我們產品的體感怎么樣、對我們輸出的文化的認同度等等，可能我們不會很着急地就進入銷售周期。

另外一個我們會跟海外的奢侈品的設計師進行一些聯名合作、聯名开發，以研發來帶動海外的銷售。那接下來我們還會在比如說加拿大、在意大利去啓動我們運動男裝的研發中心，因爲加拿大有天然的環境去做、有運動戶外的基因。我們是先整合全球的研發、全球的設計，然後再去做全球的銷售。

深響：您一直在提“买手”，感覺高梵還挺注重买手的作用的，在集團內部，“买手”是一個什么角色？和達人有什么區別？

高梵：其實我最早是买手起家的，從1997年开始做了十年的奢侈品买手。买手就像是一個品酒師，酒好不好其他是最有感知的，有些企業會陷入“自嗨型”，什么樣的產品好、用戶要什么，都不知道，但我們希望有更多的买手來對我們的產品進行品鑑、進行交流，那同時也讓我們對當地的文化、當地的消費習慣去做更多的深度的了解，反饋回來以後可以對我們的整個產品有更多的改善。

因爲不同的地方對於一件羽絨服的需求都是不一樣的。比如南方對羽絨服的需求和北京對羽絨服的需求以及黑龍江的需求都是不一樣的，如果你只了解南方的需求，那你很難做出黑龍江的消費者想要的產品，更何況跨國界。

達人更傾向於營銷，就是我穿的很好看、我展示給大家看我穿這件衣服怎么樣，但买手完全不一樣，买手是要對產品有深入研究的。它是兩個概念，买手對於材料要懂、對於用戶要懂、對於每一個搭配要懂，它是一個復合型人才。

關於羽絨服行業

深響：除了專業羽絨服品牌，運動戶外品牌比如始祖鳥、桑迪特、北面、耐克；快時尚比如ZARA、優衣庫、GAP等等也都有羽絨服品類，您怎么看來自“業余選手”的競爭？（畢竟夏天優衣庫的防曬衣就侵佔了不少專業防曬服的市場）

高梵：在這個行業裏面，我始終覺得專業更重要。比如始祖鳥對衝鋒衣的研究是天下無敵的，北面的年輕化和潮流感比較好，他們都會憑借着專業優勢去吸引一部分受衆。那對應着羽絨服來說，我們用了20年才算基本把一件鵝絨服玩明白，那對羽絨服有品質要求的用戶來說，還是會選擇專業的品牌和專業的產品。

深響：羽絨服領域山頭衆多，外有Moncler、加拿大鵝，內有波司登、鴨鴨，下沉一點的像雪中飛、艾萊依等等，不同價格帶，不同調性的似乎都已經“滿員”了。您怎么看未來羽絨服市場的競爭格局以及行業整體的發展趨勢？

高梵：原來大家都在低端市場去競爭，其實高端是一片藍海，靜下心來做好產品是有市場的。

你看歐洲的國家、包括日本，出了很多全球化的品牌，但咱中國有多個全球品牌，爲什么走不出去？本質上還是缺少去做好產品的匠心。一开始上來就是比對方、比友商便宜多少錢，然後賣多少錢，其實消費者不是想要买一件更便宜的東西，而是要买一件好的產品。

但我們也看到很多的品牌都在走高端化，大家的品質在升級，很用心的去做好產品，其實本身這才是真正的中國服裝行業的未來發展的趨勢。

現在的年輕人知識面很廣、消費也更爲理性，對好產品的理解度更高，會更關注產品背後的文化以及精神層面的認同，我覺得產品力、品牌價值觀、消費者的體驗，是未來羽絨服品牌競爭的關鍵。

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