重新理解數字化採購：一場企業內的數字化战役

在顯性的採購商品成本之外，越來越多企業开始發現採購環節裏高昂的供應鏈隱性成本，這些成本幾乎分布在鏈條和經營的每個節點：供應商管理、物流履約，售前、售後以及最前端的系統對接搭建等等。

換言之，若想做好數字化採購，需要答對的絕不是一個單選題，而是一道供應鏈的綜合題。

作者| 皮爺

出品|產業家

對王松而言，2023年的工作感受在發生微妙的變化。

“現在企業客戶依舊看價格，但是在價格之外，更關注整個採購的服務和質量。”他告訴我們，“企業客戶對於採購工作的理解也在發生一些變化。”

這是來自企業採購最前线的聲音。

作爲京東企業業務服務消費品行業企業客戶的一线負責人，在今年服務客戶的過程中，他的感知是，越來越多“隱性因素”被拿到舞台中央，成爲核心的採購考校因素。“比如履約、供應商管理、售前、售後、採購系統等等。”

數字化採購，越來越不單純是“採購”本身。

在一份名爲《解讀政企電商採購趨勢變化》的報告中，針對政企的優質數字化採購案例有這樣一些統計，即在單純的商品顯性成本之外，採購越來越多的效果出現在供應鏈中的隱性成本中，通過更優質高效的數字化採購，其中超過40%的企業供應鏈管理成本（供應商管理等）降低20%以上，超過50%的企業供應鏈運營成本（物流、履約等）降低20%以上。

實際上，從更真實的視角來看，數字化採購正在發生一些本質的變化，這種變化不再是外界對於採購這個企業內部最核心之一動作的定義，也更是企業自身對於採購行爲的認知。

即如果說之前對數字化採購的優化更多集中在採購的環節單點，即算好採購這筆帳，那么在降本增效成爲企業首要命題的如今，由採購开始的整個供應鏈都在成爲被企業考量的要素。

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這不再是在一個單點的账本，而更是一個集合成本、效率、體驗的綜合數字化運營账本。 2023，企業的數字化採購正在驅動供應鏈進入數智化深水區。

一 、數字化採購：在採購之外

“客戶每年的人力支出成本很高，幾乎能達到幾千萬。”上述消費品行業項目負責人告訴我們，“一些企業客戶的採購工作人員超過500多人。”

這是一筆不菲的开銷成本。

這恰是企業過去的採購模式帶來的“問題”。即在很長一段時間裏，這家企業採用的是线下採購的模式，即通過採購人員去實地調查詢價，通過一個個线下採購點的對比，最終通過內部比價確定出要購买的商品，進行採購。

這種线下採購模式需要大量的人力成本，而對應到企業的採購側，這些成本則被進一步轉化爲整體的採購成本。

實際上，在這個鏈條中，被疊加的不單純是人員成本，更是供應鏈的各個卡點。“之前企業還是採用线下供應商管理的方式，整個採購效率始終沒辦法提升。”上述負責人表示，“即使採用了线上的管理軟件，最終還是沒辦法推進。”

在採購的鏈條中，供應商管理是一個核心且敏感的環節。即在這個環節中，不僅包括商品的採購匹配，更包括如資金、账期、配送等諸多問題，此外，更包括對供應商本身的資質、能力等多方面的考量。

傳統的供應商管理模式講求的是專人點對點管理，即由專人對接具體的供應商，通過线下或者线上溝通的模式進行對應需求的匹配和協調，但這種模式帶來的問題恰是整個過程的“黑箱”化，很難基於真正的需求供給數據進行整個採購鏈條的優化。

在整個採購鏈條裏，“顯著的隱性成本”不僅在供應商管理側，也更在物流等履約側。以上述企業爲例，其在全國的送貨地點超過3000個，廣泛分布在中國的各個地區，其中不乏偏遠的山區鄉村等。

這其中，物流存在諸多難點。首先是配送難，即對於不同的物流企業而言，其很難對全部地點實現配送上的覆蓋；其次是配送時效，即使有相關的配送鏈路，但其也很難保證配送時效以及質量。

而對企業而言，這些在物流側的需求如果想要一一滿足，就必須被動提高在整個採購鏈條中的資金投入，和專業的物流企業合作進行定點定時的配送。

實際上，這些問題恰是如今中國企業採購的縮影。即在顯性的採購商品成本之外，越來越多企業开始發現採購環節裏高昂的供應鏈隱性成本，這些成本幾乎分布在鏈條和經營的每個節點：供應商管理、物流履約，售前、售後以及最前端的系統對接搭建等等。

換言之，若想做好數字化採購，需要答對的絕不是一個單選題，而是一道供應鏈的綜合題 。

一個事實是，在如今降本增效越發迫切的如今，企業對於數字化採購的接受度正在加速提升。根據不完全統計，2022年我國電子商務採購總額約爲14.32萬億，同比增長13.7%，數字化採購滲透率從7.24%上升至8.26%，相比去年提升了約1個百分點，與之對應的是萬億級數字化採購市場增長空間。

但在意愿的出發方向之外，更大的一個路徑問題是：如何做好數字化採購？

如前文所說，這顯然不是一件容易的事情。實際上，在履約、物流、供應商管理、採購系統等等單點環節的背後，企業本質需要的恰是一個從採購切入的完整數智化供應鏈模型，這個模型的賦能不單純是採購單點本身，而更在採購之外供應鏈側的企業內部經營管理。

解題答案是什么？

二 、“被看見”的京東企業業務

張欣有一個印象很深刻的經歷。“是在疫情期間，有個互聯網企業客戶想要緊急採購一批電子設備，但由於是特殊情況，很多廠家發不了貨，企業通過京東企業業務最終完成了採購。”

她是京東企業業務服務互聯網行業企業客戶運營的一位負責人。和王松有一樣，她的感受是當下越來越多企業不單純重視商品的價格本身，更重整體端到端的服務質量。

實際上，這也是如今京東企業業務出現在越來越多企業採購場景中的原因。 即在商品的單點之外， 京東企業業務越來越多的“供應鏈價值”正在被發現。

“我們基於客戶之前的情況，包括訂單系統、物流、供應商管理等等，幫助企業重新做了整體的規劃。”王松告訴我們，“客戶的接受度很高。”在京東企業業務團隊的配合下，其原有的VOP（京東智採）模式升級爲VSP（京東慧採）， 從而更充分地借鑑和利用京東供應鏈的能力。

更具體的助力動作很多，比如在物流側，在京東物流的支持下，京東企業業務能覆蓋其90%以上的發貨地，滿足大部分企業客戶的高效交付需求。同時，採購商品不再經由企業自身的倉儲大倉，而直接通過京東的倉庫發貨，節省企業的人力和倉儲 成本。

再比如在售前售後側，京東企業業務幫助企業搭建了客制化的京東慧採平台，對平常採購的高頻商品進行精選和標籤劃定，方便企業直接進行採購。

在前文所說的供應商管理側，和傳統线下模式不同的是，基於京東企業業務的加持，供應商管理的全套流程都被轉移至线上，包括對供應商資質的審查、其對需求的滿足能力，以及對應的账款账期等等。

“每個月我們都會召集服務客戶的供應商开會，復盤上個月的情況和問題，包括客戶的特殊需求等等。”王松笑着告訴我們。

這也正是京東企業業務的“特殊打法”縮影。

和其他數字化採購服務商提供的單點服務不同的是，京東企業業務給企業提供的是一整套數字化採購供應鏈模型，在這個模型中，商品、供應商管理、物流履約、售前售後，以及採購數字化系統都在其中。

這套服務模型在企業側的真實表現是整個採購模型的改變。“現在企業有需求直接在商城下單就可以，中間的所有環節都可以线上化，包括能清晰看到整個採購物資的流動情況。”王松 表示。

甚至，這種前端需求還在被主動看到。在採訪中，張欣也和我們同步了她的感受。“比如選品，我們會基於市場的情況做調研，包括客戶之前的習慣等等，給企業推薦性價比高的特殊商品，同時，也會基於客戶的需求提前做預測，包括和有相關供貨經驗的供應商提前做好對接等等。”

這種採購全鏈條的加持給企業帶來的是全方位的成本優化和效率提升。

在來自立邦中國的分享中，一個被給到的數據是，自和京東合作开始以來，其非生產採購人員人力節省 10%，客訴率由之前的3%降0.8%。

三 、一場特殊的內部數字战役

實際上，從另一個角度來看，對京東企業業務而言，其幫助企業完成的已然不僅是單個採購節點的數字化進化，而更是一場特殊的企業內部的數字化運營战役。

從服務界面來看，京東企業業務可以爲企業客戶覆蓋從最前端的採購系統到最後端的物流配送以及售後，這其中不論是可以以API接口接入的京東智採，還是基於完整的客制化形式打造的京東慧採，再或者是在供應商供貨、物流配送之外的售後管理等等，其本質幫助企業重構的恰是一整套採購供應鏈的專有架構。

這套新的採購供應鏈架構裏，在產品之外，更能看到的是，企業的一系列“隱性成本”浮出水面，其流程都在被升級改變，這其中包括固有的人力配置，內部採購供貨的流程，以及資金和账目層面的新對接模式。

這套基於供應鏈的採購模型一旦跑通，給企業帶來的是長期可持續的成本優化。“現在企業在京東上的整個採購量在迅速提高。”王松表示，“包括客戶側給過來的反饋也更加良性。”

實際上，這種全面的提升也恰恰解釋了爲什么京東企業業務一直“被選擇”。根據不完全統計，截至目前京東企業業務服務的企業客戶已經超過800萬家，這其中包括了寶潔、雀巢與博世等9成以上在華的世界500強企業，中國石油、中國移動、中國電信與南粵集團等大型央企與地方國企，華爲、聯想、美的、海信、伊利、蒙牛等國內知名市場化企業，以及全國近70％的專精特新中小企業。

更本質的理解是，在這套基於供應鏈的採購模型背後，企業完成的不單純是商品層面的成本優化，也更是包括配送成本、倉儲成本、人力成本以及流程成本等諸多固有採購環節“隱性成本”的優化，真正實現效率和體驗上的雙重提升。

而這種採購層面顯性隱性成本降低帶來的B端低價，也恰推動着企業在產品側能提供C端低價，最終轉化爲越發強勁的市場競爭力。

這也正是京東企業業務的價值所在。實際上，在C端的低價策略之外，一個同樣應該被看到的是京東在B端位企業創造的“低價”战略，即通過採購供應鏈的全鏈優化，幫助企業在源頭端構建真正的“低價”底座，進而輻射到最終端，轉化爲消費者喜愛的“優質低價產品”。

從另一個視角來看，這件事京東來做最合適。實際上，不論是對供應商的管理能力，還是物流配送能力，再或者是中間的金融科技能力，就市場而言，在單一的節點上有相關採購服務商可以完成，但若是打通從最前端到最後端的整個供應鏈鏈條的服務，京東企業業務恰是爲數不多，甚至是市面上的唯一選項。

這種價值點不僅在於對全部供應鏈鏈條的賦能和加持，更在於多個環節之間的無縫銜 接和打通，“ 在我們內部，京東企業業務以及京東工業、京東物流、京東科技、京東客服的同事們，大家一起組成了一個緊密協同的客戶服務團隊。 ” 王松告訴我們。

此外，在今年京東11.11期間，京東企業業務在10月23日也同步啓動“企業超省月” ，通過企業團購等服務，爲企業帶來多买多優惠、企業客戶專享折上95折等超值優惠。

可以理解爲，這種從舉措到執行上的銜接感給企業帶來的是足夠穩固的全供應鏈節點優化和升級，通過一個個採購節點的改造，最終串點成线，構成整個企業採購供 應鏈層面的柔性升級和從前端到後端的完整數智化迭代。

“現在我們也在嘗試不斷優化策略，在完成更多環節的信息梳理和分析之後，通過數據給到客戶更有針對性的採購建議，比如如何設置採購清單、如何進行資產全生命周期管理等等。”王松告訴我們，“希望能幫助客戶更好地做決 策。”

注：文中人名均爲化名

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